企业怎样高质量发展总包业务

高质量发展是企业所追求的，如何实现高质量发展是企业永久的课题。很多设计企业、咨询企业寻求开拓总承包市场，并为寻求高质量发展而不懈努力。

虽然对于企业而言，合同是市场开发的目标与成果、是企业生产的基准与依据、是企业生存与发展的命脉。

但奇特的是：很多企业寻求高质量发展时，不仅不从这个牛鼻子着手，反而有意无意地引导企业各阶层将合同从自己的工作中抽离开。

更奇特的是：所有的这种抽离都会打着这样或那样重视合同的旗帜。

至于将合同抽离于管理及生产之外的理由，其实很简单：是过去的成熟套路。

然而“此之蜜糖，彼之砒霜”，按做设计业务时的思路整总承包的事是要出问题的。

1、防止机制上引导企业管理、生产从业人员漠视合同

设计企业承揽设计任务，说“提升项目质量”时,指的自然是提升设计产品质量。提升设计产品质量自然应该聚焦设计生产过程。如果谁要说提升设计质量需要关注设计合同，确实很不靠谱。

当设计企业说要提升所承揽项目的质量时，指的是拿到好的项目，而拿到好项目的根本途径依然是提升设计水平，着手点还是在设计生产环节。至于市场开发能力，虽与设计能力有关系，但设计生产并不需要关注设计合同的好坏。

在设计业务下的设计合同编制，只要认真把格式合同的空填好就行，与提升设计产品质量并没有直接关系。

也就是说，整个设计生产链条上的所有环节，只要按照自身的专业规范(国标、行标、强制规范等)认真工作或努力提高专业水平就好。企业管理者只要跟踪生产部门有没按流程执行就好。

但要开拓总承包市场，完成总承包业务，这种生产与合同无关的理念就必须打破。如果要介入国际市场，不仅设计必须按照合同要求开展，而且企业每个阶层自争取承揽项目之日起，就应该高度关注合同文件的各种约定。

企业承担国内设计项目，所承担自然仅是设计责任，设计方案对应的成本大小、工期长短等，很少需要企业承担责任。而如果承担总承包项目，项目管理方案、设计方案、采购方案、施工方案等相互影响，直接关系项目成败，需要企业直接承担责任。如果企业内任一环节不关注合同约定，任性而为，就难免导致项目整体陷入被动、企业遭受考验。

如果企业要承揽国际项目，除了有国内项目同样的格局外，还有中外规则不同的问题，需要企业自始而终保持对合同条件的关注。

国际规则是用来解决不同国家法律规定不一致问题的。但国际规则一般以英美法系为基础。被国际主要基金组织推荐并认可的FIDIC合同条件具有浓厚的英美法色彩，合同条件基本是站在发包人的立场上的。

显然，如果延续设计企业传统的思维方式建立工作规则，引导企业各层级在工作中继续将合同剔除出自己关注的视野，那企业就相当于亲手蒙住自己的眼走进了地雷阵，是取死之道。

无论按PMP还是IPMP的知识体系，项目管理的全部工作实际都是围绕着合同开展的，一定程度上讲，项目履行本身就是合同的履行。主合同相当于是总包项目的宪法，分包合同相当于是对分包商的单行法，分包合同必须服从主合同，如同单行法必须符合宪法。

企业要做国际项目，围绕合同开展工作的意识就一定要建立。而要在企业内建立合同意识，仅靠宣传不行，需要从机制上着手加以推动。而且一定要严防出现错误的机制引导，错误的机制很容易导致企业风气变坏，钱学森说过一句很有道理的话：风气坏了就是几代人也难恢复。

2、建立引导市场开拓团队拿高质量项目的机制

要拿到高质量的项目，签署高质量的收入合同，只能通过市场开拓能力的提升、投标质量的提升来解决。

如果市场开拓能力不能得到提升，参与高质量项目竞争的机会都会少;如果投标阶段出了问题，无论是设计方案问题、项目管理策划问题、还是对相关方资信情况了解不够的问题，不是中不了标，就是中标的是问题项目。虽然最终项目问题暴露时，常以”合同问题“来描述，但这种问题却是市场开拓团队、投标团队之外的合同审查机构很难发现的，所以想靠合同评审审出高质量项目，无从谈起。

企业内部应该形成共识：

1）项目合同是市场开拓及投标段工作的成果，以为靠格式合同填空就可以填出个好合同、好项目的想法，是对市场开拓及投标工作的不了解与不遵重;

2）如果不把所签合同质量当作衡量投标团队工作的指标，提高收入合同质量就是空话，提升投标质量也近乎是空话。

所以，企业应该探索建立合同质量与市场开拓、投标工作绩效挂钩的机制。仅仅以中标、合同签署作为绩效标准，很容易导致问题项目的签入。要改变市场端各种莫名奇妙的现状，就需要改变决定现状的规则。

市场开发与项目投标的目的本来就应该是拿到能为企业带来效益的合同，工作与成果挂钩天经地义。

3、按国际规则，建立项目管理从业行为及成就评估体系

要发展总承包事业，建议企业以PMBOK相关要求为参照，建立对项目管理从业者行为及成就的评估体系。企业建立评估体系的目的，应该着眼于培养出符合国际标准的项目管理者。只有企业拥有了符合国际水准的项目管理从业者，企业的项目管理水平才有可能持续提升。而要高质量地完成项目，持续提升项目管理水平是唯一抓手。

1）如果在项目分解、采购包策划、施工分段策划、潜在供货商选择、招标、评标环节出了问题，项目进入执行阶段就必然要出问题，届时相应的合同就无法对所出问题提供有利的保障。

2）如果在项目策划时，未能将项目策划的本意在相关招标文件及合同文件中准确表达，那最终形成的合同文件就必然是有瑕疵的文件，进入到具体执行阶段时，各种问题就难免会发生。

3）项目管理(策划过程中)的这些瑕疵、问题，如果都要靠项目团队之外的职能部门、总监来解决，对企业提升项目管理水平并没有好处。如果不是资源绝对充足，这些瑕疵、问题在充分暴露出来前，大比例很难被职能部门、总监发现。

所以解决项目管理种存在问题的最根本方式是：企业按国际规则，建立项目管理从业者行为及成就评估体系。

项目执行阶段所有行为本来就应该是代表企业履行所签署合同(包括要求下游厂商履行其合同)并收回约定的费用。如果实际情况与此已经发生了偏差，就应该从机制上思考解决之道或者说考虑是不是因为机制导致的结果。

负责构建对项目管理者评估体系的机构，建议应先深入了解国际项目管理协会对项目管理者的要求，然后再动手建立相关体系，否则容易走回老路去。无论是美国的项目管理协会也好、国际项目管理协会也好，都有对项目管理者的规定。PMBOK有一个章节1.2.6.4是专门讲项目成功标准的，对项目管理者的行为规范也有独立而专门的描述。

建立项目管理者成就评估体系，对项目管理从业者做到“不掩其功、不诿其过”，而后赏功罚过以为激励，则自可激励项目管理从业人员充分发挥其才智。

构建契合国际项目管理知识体系的企业管理机制，自然可以推动现有的项目管理者取得符合国际标准的成就，也可以吸引具备国际标准实力的项目管理者进入本企业获取成就。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

PMP考试报名费用：PMP考试初考费统一为3900元，重考费统一为2500元。

PMP考试时长：每次PMP考试时间为4个小时，9:00—13:00，可以提前15分钟交卷。

考试形式：PMP考试在国内为笔试，共200道单选题。

主要考试内容：PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。