西游记中的项目管理故事——分析项目

我们这个项目的干系人主要有四类群体：天庭中官方神仙、如来佛祖、土地老之类的民间小神仙、各大妖怪的虾兵蟹将。他们四类人分别代表了四种类型的群体：权利高利益低，权利高利益高，权利低利益低，权利低利益高。

天庭中官方神仙：权利很大，但跟本次降妖项目没有什么关系，所以我们重点让其满意，搞好关系，关键时候还可以向他们要点资源哈！！

如来佛祖：权利大，利益相关度也大，我们项目如果成功了，他就是最大的受益者，所以我们要重点管理。

土地老之类的民间小神仙：我们降妖跟他们基本没什么关系，他们的能力也不强，我们主要是监控一下就可以了，不用花太多的精力关注他们。

各大妖怪的虾兵蟹将：所谓树倒猢狲散，我们降妖是否成功直接关系到他们的命运与前途，但他们的能力有限，多是保命一族。我们只要随时告知他们投降才是王道就可以了。

讲到这里，唐僧看看徒儿们听得挺入神，继续讲：

至于项目章程也是很自然的事。对号入座如下：

为什么做:降妖除魔，佛法感化妖孽，为天庭增加实力。
做什么:三年内，用10个锦囊，为天庭降服20个出类拔萃且有佛性的妖怪。
谁来做:唐僧师徒五人。
时间:三年。
成本:10个锦囊。
风险:随时有可能被妖怪策反或者杀掉。

“这么说来我们被干掉的可能性还是挺大的啊……”八戒感慨道。

“二师兄，怎么还没开始就先打退堂鼓了呢~”沙僧嗔怪二师兄。

唐僧看大家已经渐入角色，于是继续讲述第二步：

规划过程组：
制定项目计划书
如果说项目章程回答了项目的三个基本问题：为什么做、做什么和谁来做，那么项目计划书则是回答怎样做的问题。“怎样做项目”这个问题实际上就是要做到有效地平衡项目三角形的制约关系，平衡的方法有以下五点：
1、制定WBS（工作分解结构）
2、制定进度表
3、分配资源
4、形成项目基准
5、制定项目风险管理规划

什么是WBS?
WBS(Work Breakdown Structure)是工作分解结构，按照以终为始的思路，以最终成果为导向对项目工作进行分解的结构。WBS归纳和定义了项目的整个工作范围，它在项目管理规划中处于核心地位，因为你只有清楚了整个工作范围，才能更好地规划资源分配和时间进度。WBS每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。WBS处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源分配、成本预算、风险管理计划等的重要基础。

如何制定WBS？
WBS分解的步骤通常是：目标→任务→工作→活动，WBS的最终层级是工作包，也就是最下层可以有效管控的层级。WBS的制定必须遵循100%原则，100%原则是指：“子”层次上的工作总和应100%地完全等于“母”层次上的工作。

另外，WBS一般可以按照以下两种类型制定：

可交付成果：可交付成果是在项目完成时，必须产出的独特并可验证的最终产品或成果。按照最总成果为导向进行WBS的制定是项目计划过程中最通常的方式；

项目生命周期：就如同一个人的成长有幼年、青年、成年、老年一样，项目也是按照一定的周期发展的，而且不同类型的项目生命周期差异迥异。按照项目生命周期为导向进行WBS的制定可以实现同类型成果的复用。

讲到这里唐僧看着白龙马道：“白龙马，我之前到民间讲授项目管理时，你不是过去旁听了吗？那现在你就用我们的项目制定一个WBS吧！”

白龙马兴奋地答道：

“我们的项目WBS可以结合项目生命周期和可交付成果来制定。出发前要制定一个项目计划，出发后，按照项目的可交付成果，以下四项工作会始终贯穿我们的漫漫征程：

成本管理：10个珍贵的锦囊如何应用，要有严格的控制；
资源管理：项目成员各自优势及劣势，装备的性能，以及可以求助的对象；Ø 风险管理：预估降妖过程可能的风险，制定应对策略；
后勤管理：沿途的饮食、住宿等问题需要协调解决。

白龙马看到大家听的都挺认真，继续讲道：

“除了这四项工作，更加重要的是我们要面临的20个妖怪。这些妖怪分布在大唐境内、女儿国、居巢国以及遥远的吐蕃，我们要在不同时期历经这四个国家（按项目生命周期），针对每个妖怪完成以下六项任务（按可交付成果）：Ø 分析环境特征：分析妖怪所处的人文、地理环境优势及劣势；

分析妖怪特性：分析妖怪的性格、佛性、兵器、来历等特征；
制定降妖战术：根据环境特征和妖怪特征，制定有针对性的战术；
寻妖：前往妖怪所在位置；
斗妖：包括武斗、文斗、智斗等；
降妖：降服妖怪。
三年之后，无论项目成败与否，我们都需要向如来佛祖进行项目的总结和汇报。这样描述大家可能还落实不到执行层面，我们接下来可以制作一个进度表让思路更加清晰。

如何制定进度表?

首先进行活动依赖关系分析，如果将WBS分解的活动进行依赖关系分析，你会发现所有的活动并不是串行推进的，有的是可以并行推进的，正如右图显示的依赖关系分析图。

就我们这个项目而言，除了成本管理、资源管理、风险管理、后勤管理是并行推进的，降服20个妖怪的任务需要采用串行推进的方式。

唐僧满意地点点头，接过话继续讲道：

“第三，我们可以进行工作包的资源分配。

例如，我们可以将10个锦囊根据我们对妖怪能力大小的分析进行分配，使资源的利用达到最优。

最后制定项目时间表，完成以上步骤，可以说我们对整个项目已经有了初步的基准规划。下面我们来介绍一下项目基准与项目风险管理规划。

项目基准
项目基准是指完成工作分解结构、资源确定和进度表三方面后确认的基线。项目基准是后期项目执行和监控的核心。正因为有项目基准，才有监控的可能，才能对比项目基准和项目实际执行情况进行项目偏差的纠正和项目变更的控制。

如何制定项目风险管理规划?

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。如下图所示，风险如果从其影响积极或消极两类来划分的话可以分为威胁和机会两种。

对两种风险的分析都可以从发生概率和对目标的影响程度两个纬度进行评估，从而得到下图的概率和影响矩阵。这样就可以重点关注概率和影响乘积大的风险。

对于我们这个项目来说吧，降伏每一个妖怪可能面对的威胁与机会如下：
威胁1:作战时出现了有利于敌方的天气，影响程度为0.2，发生的概率为0.5；
威胁2:两个能力强大的妖怪同时在同一地点出现，影响程度为0.4，发生的概率为0.1；
威胁3:某个妖怪偷得某神仙的法器，威力十足，影响程度为0.8，发生的概率为0.9；

机会1:作战时出现有利于我方的天气，影响程度为0.2，发生的概率为0.5；
机会2:两个能力强大的妖怪窝里斗，影响程度为0.4，发生的概率为0.1；
机会3:某神仙赐予我项目组神兵利器，此利器与妖怪相克，影响程度为0.8，发生的概率为0.9。

基于概率和影响分析，我们可以进一步地规划重点风险的应对计划，这样可以预先准备，防患于未然。

介绍到这里，项目管理五步走的前两步（启动过程组，规划过程组）就已经介绍完了。前面两步规划好之后，后面的三步（执行过程组，监控过程组，收尾过程组）就顺理成章啦。下面我们来介绍一下执行和监控过程组所涉及到的知识。

在项目执行和监控过程组中，最常用的工具是项目挣值分析。
挣值分析是在对项目的范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。

它涉及每项工作的三个关键值：

计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分

实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）

挣值（EV）实际完成工作的价值

这三个值的综合使用可以提供量化的评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：

成本偏差（CV）＝EV－AC

进度偏差（SV）＝EV－PV    

CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度的好坏程度。同时以下的绩效指数是另外一种展现形式：

成本绩效指数（CPI）=EV/AC

进度绩效指数（SPI）=EV/PV

听到这么多英文符号，沙僧顿时变成丈二的和尚，摸不着头脑。这时候还是大师兄脑子转得最快，抢前一步说道：“沙师弟，这也没什么难的。就拿我们的项目来说，我们一共10个锦囊，相当于我们拥有10万元的成本，每个锦囊相当于1万元，要收服20个小妖。假设我们计划今年之内用7个锦囊（7万元）降服14个妖怪，到年底实际用掉了8个锦囊（8万元），却只收服了12个小妖，完成了工作量60%，相当于只完成6万元的工作价值。

成本偏差（CV）=实际完成工作量的价值（EV）- 实际成本（AC）=6万- 8万 = -2万

进度偏差（SV）=实际完成工作量的价值（EV）-预估成本（PV）= 6万-7万 = -1万

所以该项目既落后工期，又超支。同样，我们也可以通过CPI和SPI来进行评估：

成本绩效指数（CPI）=实际完成工作量的价值（EV）/实际成本（AC）= 6/8 = 0.75 <1

进度绩效指数（SPI）=实际完成工作量的价值（EV）/实际成本（AC） = 6/7 = 0.86 <1这样看来就一目了然啦~

听到徒弟回答得都很好，唐僧很欣慰。他环顾了一下徒弟们，关切的问道：“徒儿们对项目管理方法都掌握了吗?”

“师傅，徒儿还有一个问题...”八戒不好意思的问道。“八戒，什么问题?”唐僧深情地望着八戒。

“刚才师傅只说了三个过程组，执行过程组和收尾过程组好像没说哦。”八戒憨憨的问道。

“你这个呆子！”还没等唐僧接话，悟空就已经按捺不住了。“执行过程组实际上就是按照制定的计划来执行了，并且需要通过明确责任分配来进行团队合作来完成计划的执行。至于收尾过程组，最重要的就是要进行项目总结和汇报了，你以为佛祖的锦囊是白给的吗?” 

经过严密地项目计划之后，师徒五人不再像之前取经那样轻率出发，只能遇佛拜佛，遇妖杀妖，毫无计划而言。这次恰恰相反，他们在前期项目计划阶段花费了比较多的时间，将此次行程中行动方案、时间进度，可能遇到的困难以及自己的实力和可调用的资源分别进行了评估，并在项目执行和监控过程中利用挣值分析做了有效地量化控制，从而可以及时发现偏差和不足，调整方向。相信他们这次出征一定会顺利完成任务的！

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

PMP考试报名费用：PMP考试初考费统一为3900元，重考费统一为2500元。

PMP考试时长：每次PMP考试时间为4个小时，9:00—13:00，可以提前15分钟交卷。

考试形式：PMP考试在国内为笔试，共200道单选题。

主要考试内容：PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。