2020年软考知识点汇总

一、项目范围管理（范围变更流程）

管理项目范围主要在于确定哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内（明确边界)。包括制订范围管理计划、范围定义、创建WBS 、范围确认和范围控制等过程。

二、范围管理计划将规定：

1、制定详细项目范围说明书；
2、创建WBS;
3、维护和批准WBS;
4、正式验收已完成的项目可交付成果；
5、处理范围变更（需求说明书的编制方法和要求X)

三、详细的项目范围说明书包括：

1、项目的目标；
2、产品范围描述；
3、产品的验收标准；
4、项目可交付成果；
5、项目边界（或项目的除外责任） 。
6、项目的制约因素；
7、项目假设条件；

四、WBS 表示形式：

1、分级的树形结构；
2、列表形式；
3、鱼骨图式等

分级的树形结构WBS类似于组织结构图，其层次清晰、直观、结构性强，但不易于修改。通常应用于一些中小型的应用项目中。

列表形式WBS 采用了直观的缩进格式，类似于书籍的分级目录。它能反映出项目及其某一过程阶段的所有工作要素（能反应全貌），容量较大；且易于装订成册，但其直观性较差。通常应用于一些大型的、复杂的项目中。

创建步骤：

1、识别和确认项目的阶段和主要可交付物。
2、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。
3、确认项目主要交付成果的组成要素。
4、核实分解的正确性。（自上而下）

分解方法：

1、将项目生命周期的各阶段作为分解的第1 层，把产品和项目可交付成果放在第2 层；
2、将项目重要的可交付物作为分解的第1 层。
3、按子项目进行第1层分解。

接着分解子项目的WBS分解原则：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免__交叉_从属。
3、相同层次的工作单元应有相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
8、WBS 的最低层次的工作单元是工作包（一个人2 周能干完的工作）。

为工作包建立控制账户CA ，并根据“账户编码”分配标志号，是创建WBS的最后步骤。这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。

控制账户是一种管理控制点。在点上将项目范围、成本和进度加以整合，并将它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户：工作包—— 1：N。

滚动波式计划的特点（实质) ：将近期的工作计划得细一些，将远期的工作计划得相对粗一些。确定滚动周期的依据：项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短等。

区别：范围确认主要关注对可交付成果的验收，质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。范围确认应该贯穿项目的始终，质量控制一般在范围确认之前完成，但两者也可同时进行。

范围控制的目的是避免范围蔓延(未得到控制的变更)。项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延。范围蔓延就是：在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加。

特征蔓延：不受控制地增加技术特征到一个项目中。你本来想更好更出色的完成项目， 但你不断增加新的想法...可能会失去宏观上对项目的把握，反而失败。如何防止范围蔓延？下面这些要点有助于防止范围蔓延：

1、范围要符合实际。不要使项目大到不能完成。可将项目分解为一系列小的项目。
2、使用户参与项目范围管理。将关键用户安排到项目团队中并给予他们需求定义和范围核实的权利。
3、如果可能，使用现有的硬件和软件，许多IT 人士喜欢使用最新及功能最强大的技术，但是应该优先考虑的是那些业务需要的而非技术趋势。
4、遵守良好的项目管理过程，如本章及其他章节所述，管理项目范围及项目的其他方面都需要有很好的定义的过程。
5、透彻理解项目干系人的需求。
6、对项目的所有要求都要记录在案。
7、严格按项目管理方法编制范围计划。
8、制订并遵守项目范围管理计划(其中规定了范围控制的方法和程序)。
9、不接受口头的变更申请。
10、坚持规范的综合评审(干系人也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个不合理要求)。
11、强调完工时间和预算的重要性( 如果要追加工作，就只有取消另外的工作)。

为了尽早发现项目范围的偏离，就需要及时对照项目范围基准对范围的实际情况进行检查。

日常的检查工作由项目团队自行开展，可交付成果形成时或阶段结束时的检查工作，则应该由项目团队和主要项目干系人联合进行。

造成项目范围变更的主要原因：

1、项目外部环境发生变化（如政府政策的问题） 。
2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
3、市场上出现了（或是设计人员提出了）新技术、新方案。
4、项目实施团队自身发生变化。
5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化等。