PMO如何体现自身价值？

PMO对很多人来说并不陌生，越来越多的组织开始设置这样一个部门，希望通过PMO来协调、整合各个项目的资源、进展，解决冲突，最终提高项目的成功概率。

然而，PMO并不是包治百病的“神药”，有些公司建立了PMO，项目管理的能力却没有什么明显的提升：资源依然紧缺，沟通依然不畅，矛盾冲突依然频发！问题出在哪里呢？接下来，我们就对PMO做一个简要分析。

一、PMO的构成

PMO是组织内一个常设的职能性部门，它和我们在一些施工类项目现场看到的那些“某某项目办公室”或“某某项目指挥部”是不一样的。PMO与项目的临时性（有明确的开始时间和结束时间）没有关联。

换句话说，项目一定有结束时间，而PMO是长期存在的！PMO既然叫项目管理办公室，当然是管理项目的，因此PMO是一个专业性很强的部门。

什么人才有资格成为PMO成员呢？一定是经验丰富的项目经理！PMO管理，或者说服务的对象是组织内大大小小的项目，外行不能领导内行，因此它的成员必须要具备足够的项目管理能力。

除了具备项目工作中积累的实战经验，PMO成员还离不开扎实的项目管理理论知识，如熟练掌握项目管理知识体系中涉及的各个过程的输入、工具与技术、输出，并能正确地将这些工具、方法运用到具体的项目活动中。

只有这样，PMO成员在遇到问题的时候，才能做到不仅知道应该怎么做，而且知道为什么这样做。PMO成员必须能做到经验、理论两手抓，两手都要硬。

二、PMO的作用

PMO究竟有什么作用呢？从理论上说，PMO的职责范围可大可小，根据不同组织的实际需求，可以从简单的为项目提供一些诸如成熟、规范的工具、模板，到直接参与具体项目的控制工作。

总的来说，PMO最根本的职责通常应该包括如下内容。

1、为所在组织制定、开发切合实际环境和需求的项目管理标准、政策、流程、方法和工具。
2、在其所管辖的各个项目之间，让有限的资源，特别是稀缺资源得到合理分配、流动。
3、通过高效的沟通，解决项目之间的冲突。
4、在项目经理遇到难以解决的问题时，提供有价值的建议。
5、主动帮助项目经理及团队成员提升项目管理知识水平。

在一些项目管理比较成熟的大型公司里，可以在不同的层级设置相应的PMO，如公司层面、事业部层面、片区层面和办事处层面。这些不同的PMO用以对应于不同规模的项目工作。

三、PMO的特点

从上面提到的种种职责来看，PMO是一个典型的“技术+管理”部门。技术是PMO成员“自带”的，管理则需要得到充分的授权！有些高层领导只把PMO当作一个技术性的“生产部门”，认为只要有了PMO，有了能力强的成员，所有问题就可以迎刃而解了。

责任一样不少，却没有得到充分的授权，结果PMO就成了风箱里的老鼠——两头受气：一方面无法满足领导的要求，另一方面也难以协调和解决一线项目经理的困难。这样的PMO最终只能沦为无足轻重、上下都不招人待见的“摆设”。

实际上，PMO面对的大量项目问题，都是因为流程、制度的缺失或不合理导致的。这类问题的有效解决，一定离不开强有力的权力做背书。一个能充分发挥作用，切实提升组织项目管理水平的PMO，通常都能够得到高层领导的大力支持，如PMO直接隶属于组织结构中某个高级别的管理部门，甚至直接向类似CEO的高管直接汇报。

PMO得到了充分的授权，才有机会用更加规范、有效的流程、方法来修正组织当前存在的弊端，进而帮助各个项目得到更加顺利的实施。

四、循序渐进开展工作

一家公司如果从一开始就设立了PMO，并按照规范的流程、制度去管理项目，相当于有一个完美的“起跑”，在行业竞争中就会有更大的优势。

但是，现实中更多的PMO是在项目中已经出现了问题，项目绩效难以满足市场和公司发展需要的时候，才被当作改善工具而中途组建的，这种情况下，PMO应该怎么做才能确保自身真正发挥出应有的作用呢？

首先，如前所述，PMO必须得到高层的全力支持和充分授权。在这个具体情境中，权力问题应该已经得到解决了，接下来就是如何实质性地开展PMO的具体工作了。在这个问题上，最重要的原则就是循序渐进。

有些PMO上来就大刀阔斧，大量的流程、制度颁布，大量的工具、方法推出，之前已经形成的各种惯例被通通打破！也许旧的流程、方法本身确实存在这样那样的问题，也许新的制度、工具确实是治病的良方，但如果忽略了人的“惰性”，在推行这些新流程、制度的过程中，就可能遇到更大的阻力！

每个人或多或少都有“惰性”，或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多，恐惧感就越强，进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。

如果改变涉及面太大，可能出现的抵触力量就会很大。高层领导原本对PMO寄予了很大希望，也提供了必要的资源、权力，但是由于遭到太多人的消极抵触，势必会严重影响那些本身有价值的、正确的流程、制度在项目工作中应该发挥出的效果。满怀希望的投入，却得不到应有的回报，接下来PMO的处境就会变得格外尴尬，进一步的改进和推动也就难上加难了。

一种规范的管理思想、管理体系从无到有，从弱到强的建立，很难做到一蹴而就，正确的做法应该是从点到面逐步推进。在得到领导支持的前提下，首先要针对项目经理、骨干团队成员进行项目管理理论的灌输，如通过适当形式的培训，让大家理解并接受项目管理思想。

接下来可以以某个相对简单的真实项目为样本，让规范的流程、工具得到落地执行。在这个过程中，PMO应该主动为项目提供辅导和帮助，确保项目成功。这个成功的样本项目既是PMO工作的阶段成果，有助于获得高层领导持续支持工作的承诺，同时也为其他项目经理增强了接受规范方法的信心。

在此基础上，PMO合理扩大新流程、工具的应用范围，直到项目管理思想得到全面推广。通过这种循序渐进、润物细无声的方式，PMO的作用和价值才能得到充分的体现。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

PMP考试报名费用：PMP考试初考费统一为3900元，重考费统一为2500元。

PMP考试时长：每次PMP考试时间为4个小时，9:00—13:00，可以提前15分钟交卷。

考试形式：PMP考试在国内为笔试，共200道单选题。

主要考试内容：PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。