项目经理如何做好项目冲突管理？

在项目的实施环境中，冲突是不可避免的。冲突对工程项目的进度、质量、成本和安全等目标的控制都将造成影响。甚至会导致项目的重大损失。统计数据显示，由于未能及时、妥善的解决建设工程项目中的冲突时间而带来的损失，约占工程投资总额的3%-5%。大量的项目实践也证明，项目成功与项目实施过程中能及时高效地管理冲突有着紧密的关系。因此，项目冲突管理对项目成功及目标达成至关重要。今天，就带大家看一看如何做好项目冲突管理。

1、什么是冲突？

冲突（Conflict）是两个或两个以上的项目干系人，由于目标相互矛盾，以及另一方对自己实现目标的阻碍而导致的争斗。现代项目管理认为：冲突是不可避免的！

2、冲突的基本阶段

冲突是一个能动的、互相影响的过程，他的发展通常有一定规律所循。一般来说，他包括：潜伏、被认知、被感觉（意向）、出现（行为）及后果五个阶段。如下图所示：

第一阶段（潜伏）中，不存在公然的冲突，只是产生了冲突的条件，使冲突成为可能。

第二阶段是冲突的被认知阶段。在这一阶段，冲突各方开始注意到对冲突问题的争异。

第三阶段是冲突被感知阶段。当一个或更多的当事人对存在的差异有情绪上的反应时，冲突就到了被感知阶段，有了冲突的意向。

第四阶段是冲突的出现阶段。冲突由认识或情感上的感觉转化为行为。冲突的当事人可能会选择扩大冲突，也可能会决定对冲突进行处理。

第五阶段是冲突的后果。这是冲突的最后阶段，冲突的后果说明冲突的结果，分析冲突可能出现的后果可以为决策提供正确的信息。

3、项目冲突的来源

在项目环境中，冲突是不可避免的。大多数情况下，冲突总是因人而起。认识冲突的起因和来源有助于更好地解决项目冲突。项目冲突主要有以下几种来源：

1）项目组织冲突

项目团队是为项目临时组建的组织，成员一般来自不同的职能部门和其它支持部门，围绕着用人会有冲突，如成员职责不明确，职能范围有交叉，在一定条件下也会产生冲突。

2）成本费用冲突

在项目进程中，常常会由于合同中某项工作的成本与实际成本不一致而产生冲突，也表现在合同范围变更后产生的额外费用是，合同双方在费用如何计算和分配上产生冲突

3）技术冲突

在面向技术的项目中，甲乙双方对项目技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生理解不一致，从而造成冲突

4）管理程序冲突

管理程序包括项目组织结构，管理流程，项目经理及个团队成员职责及上下级汇报关系、责任定义、工作范围等。项目组织结构是否合理，项目流程是否有效，职责及汇报关系是否明确等都会造成大量的冲突

5）优先权冲突

尽管项目参与方对项目总目标保持一致，但在项目实施过程中，各方为最快达到各自具体目标及利益最大化，对具体工作内容和任务，采取优先次序有不同处理方式而造成的冲突。

6）进度冲突

围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生充冲突。

7）成员个性冲突

由于项目团队成员具有不同的价值观，来自不同部门，技术背景不同，会产生成员之间的个性冲突。这并非是技术上的问题，而往往起源于团队成员经常的“以自我为中心”。在项目进程中，各个冲突源的强度参考下图：

由上可知，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大，项目优先权冲突排在第二位，人力资源是第三位冲突源，强度排在第四位的冲突源是技术冲突，管理冲突程序上的冲突在七种冲突源中列第五位，项目成员的个性冲突通常被认为是较低强度的冲突，而作为一种冲突源，费用排在最低。

4、项目生命周期中的冲突强度

冲突强度是指项目冲突源在项目运行过程中的影响程度（权重）。项目冲突源在项目的不同阶段对项目的影响程度不同，其影响强度也不同，因而决定其处理冲突的时机和手段不同，见下图所示。同一项目冲突源在项目不同阶段的影响程度和关注的内容不同，如项目进度冲突在每个阶段关注的内容是不同的，在处理时要有所侧重和区别。

1）在项目启动阶段，项目组织还未真正建立，在项目工作活动的优先权问题上，项目经理、职能部门常常会孕育和产生冲突。项目经理首先必须对因优先权而引发的冲突进行评价和计划，其次是管理程序会涉及几个非常关键的问题。比如，如何设计项目组织、项目经理的权力、使用 报告的模式和信息沟通渠道等问题，都需要及时给予处理和解决，以避免因这些问题而导致项目工作的延误。这一阶段应重点关注优先权冲突（弄清楚项目计划、联合决策及有关部门协商），管理冲突（建立项目详细管理 作业程序）和项目进度冲突（建立项目计划，预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响）的处理。

2）在项目规划阶段，优先权、项目进度、管理冲突仍然是重要冲突，这一阶段的项目进度冲突强度由项目启动阶段 的第3位上升到第2位。这主要是由于这一冲突可能根据整个项目计划所确定目标进度计划的强制性而发展。随着项目组织和职能部门的建立，技术冲突程度也会有所提升，往往由于项目职能部门或项目协作方不能满足技术要 求或要求增加其所负责的技术投入而引起。这一阶段关注点与项目启动阶段一样，但内容有所不同，即优先权冲突（通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需求的有效反馈），项目进度计划冲突（在与项目职能部门合作完成工作任务的进度），管理冲突（制定关键管理问题的预备计划）。

3）在项目实施阶段，由于项目工作任务内在的逻辑关系 （某一关键工作滞后引起整个项目滞后）和合作协调关系（分包商进度配合不利），可能对进度计划进行必要调整。本阶段项目进度计划冲突表现最突出，必须给予足够的重视。在项目实施阶段，原设计不可能确保所有技术问题的消除，可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序发生冲突，这些都会对项目带来影响。本阶段对人力资源的需求达到高峰，项目经理要对人力资源冲突给予关注，协调合理安排人员配置，满足项目要求。 这一阶段应重点关注项目进度计划冲突（在项目进程中，应连续监督项目进度，及时对预见问题考虑替代方案）、技术冲突（尽早处理技术问题，项目技术部门通报项目进度计划和预算的约束；重视早期的技术测试；及早对项目技术方案达成共识）和人力资源冲突（预测和协调项目对人力资源的需求）的处理。

4）在项目结束阶段，项目实施阶段进度计划的错位必然传递到项目结束阶段。比如，站场施工所需长周期材料或设备的供货滞后，造成站场施工进度延误，这个延误传到 项目结束阶段，造成结束阶段施工紧张，有的甚至给项目带来严重的负面影响。这一时期项目仍要把解决进度计划冲突放在首位。笔者认为，应该更加重视对项目实施阶 段的进度计划冲突的处理，以减少对项目结束阶段的负面传导作用。这一阶段应重点关注项目进度计划冲突，考虑向可能出现进度误差的关键项目调配人员，及时解决可能影响项 目进度和质量的技术问题，处理好个性和人力资源冲突。在项目接近完成时做好人员重新分配计划；与项目班子和协作方保持良好的工作关系，努力营造和谐的工作环境。

5、项目冲突的解决方式

对项目冲突有5种基本处理方式：正视；妥协；缓和或逼迫；竞争或逼迫；回避和退出。它们在项目冲突处理过程中的权重分别为：正视占70%，妥协占50%，缓和或逼迫占45%；竞争或逼迫占30%；回避和退出占25%。由此可见，项目冲突在解决过程中具有以下特点：
1）5种基本处理方式在冲突处理过程中所占权重比例不同，决定了处理方式的选择在项目冲突处理中权重的不同；
2）正视、妥协占权重较高，归属于积极的处理范畴，是项目冲突处理过程中的首选方式；
3）缓和或逼迫属于中性范畴，适用于“求同存异”型项目冲突；
4）竞争或逼迫、回避和退出属于被动和消极处理范畴，一般是上述几种方式的补充。

下表总结了一些具体建议，它能帮助你认识在项目生命周期各阶段最易出现的一些最重要的冲突源。此图还给出一些减少其有害影响的建议。

在项目的冲突环境中，项目经理不仅要清楚冲突的可能来源，更要把握冲突的强度和性质，预见它们在项目各阶段最可能发生的时段，及时处理，减少项目冲突的累积效应，避免项目冲突对项目的不利冲击。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。项目经理在处理项目冲突过程中，应直接面对冲突，不回避。

项目管理协会（PMI）推出的PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）考试认证已成为全球公认权威的项目管理专业资格认证，PMP认证在全球200多个国家和地区获得广泛的专业认可。

PMP证书作为项目管理专业人士的重要标志，是每一位项目经理职业发展生涯中不可或缺的证书。该证书在众多企业尤其是跨国企业中被认为是项目经理岗位的必备条件，同时也是许多重大项目招标中项目经理人员必备的资质证明。PMP证书，被誉为与MBA、MPA齐名的全球三大管理证书。