工程总承包项目管理的可落地的方法——PRINCE2

因为之前参加过IPMP较为系统的培训，也在多种类型的工程建设项目管理实践中摸爬滚打过，因此，实践之后的学习，体会总是会更深刻一点。这次PRINCE2的学习，让我认识到，现阶段中国环境下，工程建设项目管理特别是工程总承包项目管理，需要一种什么流派的管理思想。

1、不同的环境造就了不同的管理

任何管理有其所处的环境，同一种管理理论和方法，与不同的环境背景相结合，就会产生完全不同的管理效果。项目管理也是如此，同一种项目管理理论，在不同的国家，或者是与不同的民族文化背景相结合，也会产生不同的项目管理实践。

这个时期的中国，充满了各种机遇。对于工程建设领域，各种不同的项目管理流派同时在不同的企业进行应用，真可谓百家争鸣。最常见的情况是，我们经常把“规范化、标准化、精细化、流程化”放在一起同时作为目标，还美名其曰“N化同步”。其实，这些是西方发达国家前100~200年不同发展阶段的产物，我们可以汲取这些阶段不同产物各自的优点，避免少走弯路，但是，很多基础性的工作是回避不了的。不同的环境，造就了不同的管理，也许真不是模仿和生搬硬套就能拿来即用的。

2、不同的管理流派的文化背景

国际上项目管理有很多不同的流派，最有代表性的数PMBOK、PRINCE2和IPMP。这三种流派各自侧重点不一样，美国的PMBOK侧重于‘项目管理包括什么？’，英国的PRINCE2侧重‘项目管理如何做？’，而瑞士的IPMP侧重于‘项目经理的能力模式’。

侧重点的不一样，其实是三种截然不同的项目管理文化的外在反应。美国没有经历封建社会，在美国文化下，讲究人人平等，等级观念相对淡薄，崇尚制度为王。所以我们经常听说，在美国，邻居之间，即使对薄公堂，在生活中见面仍然能做到非常自然，他们把法律当成了生活的一部分。在这样一个法制程度高的国家，大家把对方当成诚实守信的君子，交易成本才是最低的。

而英国和中国最大的共同点是经历过漫长的封建社会，骨子里有较强的等级观念和人治思想。儒家的一部分学说某种程度上说是为了维护等级制度而创立的。从辩证法道理来理解，等级就是差异，是不可能消灭的。互联网公司的网状结构有扁平化信息快速流通的优势，然而这种去中心化的结构，具有进攻的特点，但缺乏稳定性。金字塔的等级结构看似缺乏变化，但却是最稳定的。资本主义社会整体内耗小，但因其过度民主，导致决策效率又明显偏低。社会主义制度内耗相对较大，资源往往无法最优化配置，但却具有集中力量办大事的优势。

3、最佳的国家治理是人制、法制的融合

李克强总理提出了很多有关建立法制国家的理念。如：用法治精神建设现代经济、现代社会、现代政府；市场经济说到底是法治经济；把政府活动全面纳入法治轨道；站在法治高度,超越部门利益；营造公平法治便捷透明的市场环境；要使“明规则”战胜“潜规则”。中国正向西方学习、借鉴法制的好处。

可以说，世界发展到了中西方相互学习、相互融合的阶段，都在相互取长补短。因此，可以预见的是，最佳的国家治理实践是人制与法制的融合。

可以确定的是在工程建设领域，在相当长时间内，务实的做法是，要更多的考虑如何在人制仍占主导地位的文化背景下，开展项目管理工作。

4、PMBOK落地遇到的问题

作为文化背景的产物，PMBOK比较偏向于对事不对人，所有的东西按制度走，按流程走。但是，实际上在中国做不到这一点，绝大部分人不会特别关心公司的制度流程怎么说，更多的首先是看人，这个项目涉及到哪些人了，不同人的观点是什么，自己怎么做会有利于处理好关系。这就是跟中国文化比较大的差异，我们国家的文化是比较偏向于人治的，人情味很浓，很多时候，大家处理事是看人下菜碟，先对人再对事。

所以在这种情况下，我们会发现，在中国开展项目，如果想按照美国对事不对人的这一套就事论事的处理问题，基本上是行不通的。

5、PRINCE2的优势

PRINCE是PRoject IN Controlled Environment(受控环境下的项目管理)的简称。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。对于工程建设项目，这个环境指的就是项目运转所处的内外部环境。

PRINCE2起缘于英国，20多年来在全球众多政府组织、大中小型企业中得到广泛应用，风靡全球。目前全世界范围内的PRINCE2证书拥有者已经超过40万人，在中国PRINCE2认证人数每年正以100%的速度快速发展。

网络上探讨PMBOK与PRINCE2差别的文章非常多。很多人争论他们的高下，其实这是个伪命题。两者最明显的区别是，PMBOK作为项目管理的知识框架，每次版本更新，在不断的增加内容，特别是最新的第六版，增加了干系人管理这个知识领域，有向PRINCE2靠拢的意味。

曾经经历过一个项目，我们多次向业主反应问题，但最终无法得到解决，也无从知道真实的原因。过了很长时间，项目所在地的上级政府部门关注了项目的进展情况，最后我们真正应该关注的干系人才浮现出来。国内很多项目，刚开始的相关干系人无法一下全部识别出来，造成了项目环境的复杂化。而PRINCE2作为项目管理的方法论，崇尚简单实用，每次版本更新总是在不断减少内容。PMBOK在做加法，PRINCE2在做减法。

很多人考取了PMP证书，但是发现实际的项目管理仍然有很多困惑，这是因为具备了PMBOK的项目管理知识，缺乏系统的方法论指导，不一定能付诸实践、予以落地。

6、工程总承包项目管理的挑战

工程总承包项目的一大特点是，工程建设的质量、安全责任主要在工程总承包商，对工程总承包商的管理能力提出了非常的要求。

这就要求工程总承包，不仅在事上要精于业务，还要把事情本身当成人来看。事情做好了，不等于业主满意、公司领导满意。很多项目经理抱怨责任大权力小，然而这在中国文化背景是，相当长时间这会是一个常态。

而PMP在企业落地这么难？主要存在认知的错位、文化的差异、培训的短板、定位的偏差、权力的缺失、实践的误区6个方面的主要原因。而这几方面，基本是仅有PMBOK无法解决的。中国环境下工程建设项目管理，需要PMBOK与PRINCE2的结合，这才是项目管理应该有的完整的体系。