整合式管理，决定了项目的成败

每个项目在全生命周期里都躲不开风险，一定程度上，对风险管理的有效性直接决定了项目的成败。例如：不确定的政策调整严重影响了项目工作的正常推进就是一种典型的风险。

为了确保项目工作在充满风险的环境中得到完成，项目经理应该带领团队做好全过程的风险管理活动。按照项目管理知识体系的原则，风险管理的核心思想是做好尽可能充分的事前管理，包括提前充分识别风险，合理全面地评估影响，在以往经验教训的基础上提前规划出有效的预防措施和应急措施。

有了这些充分的事前准备，就能够将“救火”变成“防火”，让项目中的各种风险得到合理管控。即使风险发生了，项目经理也能根据事前书面记录下来的具体方法，按图索骥，从容应对。

虽然项目经理是项目工作的第一责任人，要对目标的达成承担责任，但是在项目全生命周期的整个过程中，发生在项目中的所有风险，项目经理和团队却不一定都能成功地应对，因为总会有一些风险的影响超过了项目的范围，或者对应解决风险所需要消耗的资源、成本超出了项目经理的权限！这种情况在真实的项目中其实并不罕见，如何处理这种项目经理无法控制和应对的风险呢？

一、及时上报高层

针对这种“超纲”的风险，项目经理和团队应该怎么办呢？要靠“整合式管理”。什么是整合？就是针对风险问题，组织上上下下都要动起来，在不同层面上采取各种方式、方法，齐抓共管、各司其职，对风险问题打歼灭战！

《PMBOK指南》（第6版）在关于风险应对策略的描述中，就增加了一种手段：上报。通过及时上报的方式，项目经理让掌握更多资源、拥有更大权力的高层领导知晓，并参与到风险管理活动中来，这将有助于那些重大风险得到实质性应对。

风险上报的目的是为了动用更有效的资源和方法来管理风险，而不是简单的“甩包袱”。项目经理首先要对具体的风险有全面、准确的分析评估，为风险定性，同时在上报风险的时候，务必要清晰表达出该风险对当前项目工作所造成的具体影响，这对于引起接受风险的对应责任人的重视程度非常重要。如果有可能，项目经理还应该给出自己针对风险应对的具体建议，作为后续风险管理活动的参考。

在整合式管理下，组织内各个层级的责任人都应该保持积极主动的态度。除了项目经理要主动上报那些超出职责、权限范围的风险，对于被上报的风险，组织中的相关人员必须愿意承担相应的责任，这一点也非常重要。

为了避免出现推诿、扯皮的情况发生，组织应该在项目一开始就将风险管理的上报原则作为制度明确下来，如作为项目经理可获得的权力之一，体现在项目章程里。上报原则能得到高层领导、发起人的授权批准，将极大提高被上报风险得到有效管理的可能性。

二、借助市场人员

既然叫“上报”，显然是把那些“超纲”的风险交由职位、级别更高的人去应对。但是项目经理解决不了的风险就是“超纲”的风险吗？在风险管理活动中，项目经理还要牢记一个原则：自己不是一个人在战斗！

在执行复杂项目的时候，最常见的矩阵式组织结构的特点就是多部门参与、多职能协作，通过多方的相互支持与配合来完成项目目标。因此，在遇到风险和问题的时候，项目经理要善于分解自己身上的压力，善于寻求那些与自己平级的资源。最有效的一类资源就是市场人员。

大多数的商业项目中，都会包括前期的市场销售环节。作为实施与交付项目成果的项目经理，一定不要忽视自己身边最重要、最有效的资源之一，即市场人员，因为他们往往具备项目经理所不具备的独特优势！什么优势呢，就是他们的客户关系。

鉴于自身的工作性质，市场人员有比项目经理更良好的客户关系，他们能够见到更高层次的客户，能够见到决策链上更关键、甚至顶端的那些有更大决策权的客户，这往往是项目经理没有办法比拟的一个优势。

在项目实施过程中，那些与项目经理直接接触的相关方一般来说不会有太大的权力，如客户方的技术主管、基层领导、中层领导，通常也就到这层面了。但是那些站在决策链顶端的客户相关方，他们一般不会更关心细节的技术问题，他们可能更看重的是结果，看重的是里程碑，而这些人恰恰是市场人员每天要打交道的。

市场人员有客户关系的优势，项目经理敲不开的门，他们可以敲开；项目经理说不上的话，他们能够反映上去。所以，这些市场人员一定是项目经理最好的帮手，他们能够帮助解决项目工作中遇到的那些让项目经理头疼的风险和困难。

在项目经理这个层面上可能完全无解的问题，也许高层领导的一句话就烟消云散了，所以一定要把身边市场人员这个有效资源充分利用起来。

三、签订停工报告

上面说的无论是将风险上报给更高层级的领导解决，还是积极主动协调平级的市场资源，都是基于那些“能解决的”风险。但是如果项目中遇到了“不能解决的”风险，如上面情境中提到的，因为政策原因导致的项目工作停滞，应该怎么办呢？

政策属于典型的项目外部事业环境因素，是所有项目相关方都只能遵守、接受的制约因素。由这种刚性因素引发的风险，项目经理同样可以有一定的作为：接受。既然不能改变，就要接受风险引起的后果。以政策导致项目工作停滞为例，项目经理接下来应该做的就是及时与客户签订停工报告。

项目活动暂停了，原定工作无法按计划实施，特别是复工期限难以确定的时候，有经验的项目经理都会及时与客户签订停工报告。在这份双方确认的正式文件中，会详细记录项目的当前状态，特别是停工的具体原因。

有了正式的停工报告，对外，项目才能正式进入“暂停”状态，对应的团队资源、设备资源也才有机会得到合理的疏解、利用；对内，项目经理也能有一个合理的交代，在面对类似考核等问题时，停工报告通常可以作为一定的有效凭证。

项目风险无法杜绝，管好风险是项目经理最重要的责任之一。俗话说，众人拾柴火焰高。通过开展整合式管理，项目经理充分协调各方面的力量，包括高层资源，推动项目工作稳步前进。

1、风险管理应该采取“整合式管理”方式，各个层级都要参与进来。
2、超出项目经理责任、权限的风险，要及时上报给对应高层的责任人。
3、项目经理要善于协调包括市场人员在内的各方资源来解决项目风险。
4、由特定制约因素导致的项目停滞，项目经理应该及时与客户签订正式的停工报告。

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