责任分配矩阵在项目管理工作中的作用

张华是一家公司的项目总监，主要负责全公司的市场类项目监控工作。随着几个大客户的成功突破，一段时间以来，大小项目像雪片一样飞来。这让他既兴奋，也感到了沉甸甸的压力。

张华手下负责市场类项目的项目经理有十几人，总体看，他们的经验和能力都不错。但随着项目数量和难度的增加，项目中顾此失彼、工作丢三落四的情况也越来越多。怎么能让项目经理们在工作中做到分工明确、责任到人呢？张华决定给他们一些启发。

周五下班前，张华召集所有项目经理到会议室。这次他先放了一段视频：由中国残疾人艺术团表演的一个经典节目——千手观音。伴随着悠扬的音乐，演员们精巧的肢体动作，将一个动态的千手观音展现得活灵活现。虽已是多年前的节目了，还是不免让人连连赞叹。

“这个表演很精彩。”张华的视频播放完了，“你们说，最精彩的是什么？”“整齐！”“有创意！”“配合默契！”项目经理们纷纷表达自己的想法。

“说得对，最精彩的是配合，这个舞蹈的灵魂就是动作上彼此默契的配合！”张华顿了一下，“看了这个表演，你们有没有受到什么启发？在你们的项目工作中，经常出现工作职责不明确、责任推诿的现象，甚至出现了工作责任的空白：没人负责！你们想过没有，怎样才能让团队中每个人都像千手观音那样相互配合、相互支持？”

张华的话让项目经理们都沉默了。是啊，怎么才能做到工作责任清晰、分工明确呢？

公司里有4个人，名字分别叫“所有人”“某个人”“任何人”和“没有人”。每当公司有重要工作需要完成的时候，都会要求“所有人”去做。而“所有人”心里很清楚，“某个人”一定会冲上去，而且“任何人”也可以完成，但结果往往是“没有人”站出来。

于是“某个人”很生气，因为这是“所有人”的任务。“所有人”认为“任何人”也可以承担，但是“没有人”了解，“所有人”是不会主动去做的。最后的结果往往就是，“所有人”指责“某个人”，“没有人”去做“任何人”可以做的事！

这个故事给我们描绘了一副生动的项目活动画面：职责不清导致相互之间的推诿。

在项目活动中，工作职责不明确、团队成员之间互相推卸责任的情况并不罕见。因为职责不明，就可能出现某些工作的遗漏，甚至影响到了项目的正常进展。如何才能让项目中具体工作的职责得到明确落实呢？有经验的项目经理经常会使用一种非常便捷、有效的工具——责任分配矩阵（也称责任矩阵）。

责任分配矩阵的样式很简单，就是普通的二位表格。表格的最左列是待执行的工作活动，通常表现为被分解出的工作包。表格的最上边一行是参与活动、等待分配职责的团队成员，通常被描述为个人，有时也可以被表达成相关小组、部门。

但是为了能让待执行的工作职责得到更切实的分配、落地，在小组、部门获得了相应职责后，也还需要在这些小组、部门内部继续将责任分解到个人。矩阵表格里使用特定的标记方式，将相关职责分配给对应的个人或小团体。

比较典型的是RACI责任分配矩阵，它将工作活动中最常见的4种职责以不同的字母来表示，分别是R（Responsible），负责执行任务的角色；A（Accountable），对任务负全责的角色；C（Consult），辅助、配合执行任务的人员；I（Inform），拥有知情权、应及时得到通知的人员。

通过使用RACI责任分配矩阵，团队成员在那些具体项目活动中的职责能够得到清晰划定和分派，这对明确工作职责、促进彼此间的协作，确保工作顺利执行非常重要。不过，责任分配矩阵这种工具虽然看起来挺简单，但是在使用过程中，有一些关键的原则需要项目经理准确掌握，否则它的效果就可能会打折扣。

在现实工作中，有些项目经理习惯采取“派工”的方式，即根据自己对工作任务和团队成员的了解和掌握，亲自为每个人分配任务职责。而实践中，采取这种办法的项目经理经常会发现，这些看起来既清晰又合理的工作责任却往往很难被“派”下去！

造成这种结果的原因很简单：项目经理缺乏足够的权力。在很多行业、领域中，项目经理权力有限是一种难以改变的客观事实。虽然在项目章程里，作为项目工作的负责人，项目经理会被赋予一定的权力，用以在项目期间调用资源、管理团队，并最终实现目标。

但是作为一项具体任务的负责人，项目经理通常都不具有更高的行政职务，与其他员工相比，他们只是那些经验更丰富、能力更突出、同时也更能得到领导信任的普通员工或基层负责人。所以在实际工作中，很多项目经理们主要依靠出色的沟通能力来达到目的，而不是通过运用权力发号施令。

为了让每个人的工作职责都能清晰落地，编制责任分配矩阵的活动就应该由项目团队集体完成，即在项目经理的带领下，团队成员共同参与编制。最理想的情况是，每个人主动认领工作职责：结合具体工作的特点和自身的能力、条件，自己主动承担相应的责任。这相当于一种个人对团队的承诺，会得到承诺者自己更严肃认真地对待和执行。

当然，通常也会有一些工作活动，由于复杂性偏高，难度比较大，或者活动本身比较枯燥、乏味，因此未必会有人愿意主动承担。

遇到这种情况的时候，项目经理可以利用自己项目负责人的特定身份，适当使用硬性分派的方式，同时辅以必要的解释和鼓励：“XX活动确实比较有难度，但是也需要有人牵头负责。小张，要不你就把这个任务承担下来，由你来牵头，具体实施中遇到了问题我们再一起商量，及时解决。”

通过这种公开、民主的方式，项目经理更可能让具体活动的职责划分得到团队成员的认可。各项任务的责任落实到人，在执行的时候才能做到各司其职、各尽其责。

团队在一起编写责任分配矩阵的时候，具体职责的描述可以如RACI这样的划分，也可以结合自己项目活动的特点，来确定必要的工作责任。不论用英文缩写，还是用汉语拼音字母，在职责的不同维度划分中，总少不了一个对具体活动“负全责”的角色。

实践中的经验教训告诉我们，不管其他职责如何分配，如果某项活动中出现了两个人都声称对工作负全责的话，当需要做出决策或承担相应责任时，最终的结果如何呢？肯定是谁都不负责！

还是以RACI责任分配矩阵为例。由于工作的复杂性，执行过程中需要多人执行，即承担R责任的人可以不唯一；参与配合、协调的人，即承担C责任的人当然也可以不唯一；不参与具体任务，但是应该对工作进展情况有所了解的人，即承担I责任的人通常更多。

但是为了避免出现管理、决策责任的推诿、模糊，那些承担领导、管理职责的人，即A责任的人，在每项活动中都必须是唯一的。这在编制责任分配矩阵的过程要特别注意。

设想一种情况，在RACI矩阵表中，如果项目经理和某领域的技术专家也参与责任分配的时候会出现什么情况呢？恐怕他们名下会出现一连串的A和R（也可能是C）！

由于项目经理和技术专家在权力、能力等方面不同于普通团队成员的特殊身份，他们往往会被赋予比一般人更大的责任，承担更多的任务。俗话说，能力越大，责任越大，多承担一份职责也是应该的，但是要注意度的把握。

如果忽略了个人的实际精力、能力，一味地把职责、任务推给他们，表面上看做到了人尽其才，责任落地，其实是一种盲目、不负责的行为：既对人不负责，也对工作不负责。

因为一个人如果被赋予了超出他们个人精力、能力的职责，其实等同于相应的工作没有人去承担相应的责任，这样的责任分配自然也是无效的。所以，根据每个人的特点、能力，合理分配职责，才能确保工作责任真正落地，得到切实的执行。

责任分配矩阵这个工具在项目管理过程中不可或缺，它虽然形式简单、使用方便，但是在具体应用时，应该特别注意遵循上述重要原则，这样才能让项目工作责任清晰、分工明确，减少互相推诿、扯皮的情况发生。

1、责任分配矩阵的编制应该由团队集体讨论完成，而不是让项目经理“派工”。
2、每项具体活动的职责分配中，“负全责”的角色一定要唯一。
3、应当合理分配工作责任，不要让少数人承担了过多、过重的责任。

项目管理协会（PMI）推出的PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）考试认证已成为全球公认权威的项目管理专业资格认证，PMP认证在全球200多个国家和地区获得广泛的专业认可。

PMP证书作为项目管理专业人士的重要标志，是每一位项目经理职业发展生涯中不可或缺的证书。该证书在众多企业尤其是跨国企业中被认为是项目经理岗位的必备条件，同时也是许多重大项目招标中项目经理人员必备的资质证明。PMP证书，被誉为与MBA、MPA齐名的全球三大管理证书。