项目管理中的分解与整合

据说人在理解新事物的时候总是习惯于将其与已知的旧事物进行关联以帮助理解。今天给大家分享几个貌似没啥关系的概念，看看大家能否感觉到其中的某些共性。

一、工作分解结构

所有的项目管理理论中都会提到一个概念，就是分解。提到分解我们最常想到的就是工作分解结构（WBS）。

WBS的概念大家都很熟悉了，我们在之前的很多文章中都提到过。将工作进行分解的目的是为了使一个难以把握的整体，分解为若干个容易控制的部分。然后对每个部分进行资源的加载和绩效的考核。

而当我们在进行分解的时候，也需要关注几个原则：

1、两个100%

从上到下100%分解。当我们对每个层级的所有工作进行汇总后，均能使上一个层级的工作目标得到100%的实现。而所有工作的汇总结果便是项目目标的实现。

从左到右100%独立。同层级的并列项之间都相互独立没有交集，从而保证不会有重复劳动。
2、分解适度

工作分解到哪个层级最合适，取决于项目的具体情况。从项目受控水平而言，当然分解的越细越好，可是这也意味着管理成本的上升，因此我们需要在这两者之间寻求平衡。这就是适度分解的含义。

当完成工作分解后，项目管理就变成了对每个工作包的成本、进度绩效进行管理和考核，同时也便于每个工作包的负责人进行自我管理和监控。

二、MECE原则

MECE是《麦肯锡方法》这本书中最重要的一个方法。对于咨询顾问而言，这几乎是解决一切问题时的基本思维。MECE（读作：me-see）,意思是相互独立、完全穷尽。

每个刚加入咨询行业的员工都会先被灌输MECE思想。因为，使用MECE原则形成的观点最清晰、最完整。

当我们在使用MECE原则时，往往用于对问题的第一步处理，即分解。将复杂的问题分解为小的容易解决的子问题，并且在分解的过程中需要确保每个子问题之间相互独立。

假设你所在部门人员流动很频繁，人才一直没办法沉淀，作为部门负责人你需要对此问题提出解决方案，降低人员流动，保证人才稳定。你要怎么做呢？

你需要先对可能导致该问题的原因进行分析，这时便可以运用MECE原则。假设我们把问题的第一层分解为以下三方面：

1、工作环境
2、管理制度
3、团队建设

以工作环境为例，我们可以继续向下分解为：办公环境、公司位置、办公设施等。然后逐个分析，比如是否办公环境太拥挤？公司位置太偏远，交通不便？办公设施（软硬件）陈旧？

当我们按照相互独立的原则分解出一个问题清单后，还需要检查一下是否包含了所有可能性也就是完全穷尽。

你可能会提出异议说，人员流动就是因为给的钱不够（薪酬问题）。那么我会解释说，薪酬问题属于管理制度中的一个子项，我们可以在管理制度中再向下进行分解。

如果MECE出来的问题清单内容太多，我们还可以选择先用这个清单设计一份内部调查问卷调查。就所有可能的问题进行调研，然后再有针对性地分析，这样或许能够帮助你更快地找到症结。

三、阿米巴模式

我们并不能通过这一章讲清楚阿米巴模式是什么。不过，对于阿米巴模式的精髓，我们仍能从《阿米巴模式》这本书的第二章——阿米巴经营的目的中窥见一斑。

阿米巴经营有五大目的：

1、实现全员参与的经营
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识
3、实行高度透明的经营
4、自上而下和自下而上的整合
5、培养领导人

那么阿米巴是如何实现以上目标的呢？可以总结成如下五点：

1、组织分解

在阿米巴模式下，组织按照内部业务单元分解为若干个阿米巴（经营体）。这里的分解有一个原则，就是每个阿米巴的人数为10人左右。为什么？因为这样最利于合作，同时易于管理。也就是所谓的合理分解。

2、目标设定。

每个阿米巴都有明确的经营目标，类似于项目管理中的绩效目标。在阿米巴中，这个目标被称为「单位时间核算」，也即是每个人单位时间创造的附加值。达到或提高单位时间核算的方法包括：增加销售额、消减成本或劳动时间。

3、赋予权力

作为独立经营体，每个阿米巴的领导都有权利决定如何经营自己的「生意」，包括成员工作安排，成本开支等。

4、实时记账

阿米巴的记账方式非常简单，这样每个人都知道如何核算自己的经营数据，从而培养数字敏感性。阿米巴的经营状况每天都将进行整理汇总，并在第二天反馈到现场，以实现对经营状况的实时监控。

5、培养领导

每个阿米巴的领导人都要像总经理一样工作。既要关注经营指标，改进经营策略，又要不断挖掘团队潜力，同时对自己在整个系统中的角色十分清楚。

其实，无论WBS还是MECE还是阿米巴都用到了分解的原理。而他们有一个共同的目的，就是把不可控的，看不清的大问题，分解为易于掌控和解决的小问题。

为了解决组织过于庞大导致的各种大企业病，激发组织内部活力，培养经营人才，同时又需要确保对组织运行状况实时掌握，在我看来，稻盛和夫的阿米巴模式，可谓是将分解和整合用到了极致。

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