搭建受控项目环境，做一名真正的项目经理

受发展成熟度的制约，项目经理在被任命之后，很难从公司既定的规则与流程中获取足够的支持。甚至在项目运作阶段还会受到各种来自公司内部的各种负面影响。因此，虽然在发达国家或企业中，项目经理的个人能力也很重要，但在我们国家，这种纯拼个人能力的现象尤其明显。既然短时间内，现状很难改变，那么对于项目经理而言，如何通过搭建受控的环境，确保各方的有效配合，使项目能够比较顺利的推进下去呢？

在回答这个问题之前，我们需要先思考一个重要的问题，就是：对你来说，项目到底意味着什么？

对于这个问题，其实有两种不同的观念。一种观念认为项目是一个任务，一件事情；另一种观念认为项目是一个组织。

当我们认为项目是一个任务时，我们所有的工作都将围绕如何做好这件事情，完成这个任务来安排。

比如，我们会考虑这件事情的范围包含哪些内容，需要多长时间，按照什么样的流程来执行，中间可能会有什么风险等等。

对于很多初为项目经理的朋友而言，大多都是这种思维。

这种就事论事的项目思维，在咱们国家当下的企业环境中，往往很难顺利实现项目目标。因为我们很难保证参与项目的各方都按照这种就事论事的思维来推动工作。而这便形成了项目的不受控因素。

而对于比较资深的项目经理，往往都是按照另外一个观念在推动项目。

无论项目的目标是为了实现什么，都需要有一帮人来完成，都是与这帮人进行利益博弈的过程。因此，从本质上而言，项目其实是一个为了完成某个任务的组织。

这一点可能很多朋友一时半刻会难以理解。项目的大部分工作难道不是围绕如何对项目任务进行分解，计划，执行和监督的过程吗？

的确是，我们都在做各种各样的事情，以确保项目目标的实现。可是当回到某个具体的场景下时，我们发现，当项目进展不顺时，一定是某些人不配合、抗拒、拖延甚至刁难。

当我们给团队成员安排工作而遭遇阻碍时，阻碍一定不是来自于工作本身，而是来自于那个人。

所以，我们所有对事的计划和安排，本质上都是为了实现对人的管理。当各利益相关方受控时，项目才算受控。

以上，其实是阐述了目前全球两大项目管理体系对项目的定义。一个来自美国项目管理协会PMI，一个来自英国内阁办公室OGC。如下：

PMI：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

OGC：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。

当我们的项目管理思维从原来的管事转变成管人之后，整个项目管理的实施策略都会发生变化。

按照PRINCE2的方法论，所谓受控的项目环境，是通过对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的各项绩效指标内，实现项目目标。

所有学过PMP的朋友都知道，在PMBOK中，项目管理其实是在项目的五个过程组中，对十个方面进行管理。但是这十个方面之间到底是什么关系，在实际操作的时候按照怎样的流程来实现，各项工作通过搭建怎样的组织来承担，这些都没有交代。

而在PRINCE2中，不仅对项目经理进行了重新的定位，并且对项目实现各个要素的关系、组织和流程的搭建都有比较全面的阐述。

在PRINCE2中，项目经理这个角色的重点工作，是主动对各个利益相关方的动机进行管理和平衡。这里面就包含了我们最初案例中所提到的那个分公司经理。

项目经理通过搭建项目组织，将掌握权力的人放置在决策层中，并将其职责与项目的绩效进行关联。

通过决策流程设计，将对项目有重大影响的事件的决策和后果都提交给分公司经理决策。而项目经理则更多地扮演执行者的角色。这也刚好与我国项目经理弱权力的现状相契合。

权力的背后是责任，因此，当分公司经理对人员调动进行决策后，也意味着承担了决策的后果。

项目中，其实大部分的决策都应该由外部作出，比如业主的决策，重要供应商的决策。而项目经理应该修炼的，是如何通过让这些利益相关方之间通过博弈，从而获取对自己有利的决策结果。

这也就是P2定义中所谓的，对利益相关方的动机进行管理的含义。

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