HR如何胜任项目经理

项目经理，无论何种项目，都是对项目整体进行把控管理的角色，所以从项目推进角度讲，一定离不开的就是5W2H理论。不过在讨论前，还是先认真梳理一下，项目经理是怎么思考的？一般项目管理由“项目启动（准备阶段）-项目计划（调研阶段）-项目实施与监控（执行阶段）-项目收尾（反馈总结阶段）”这四个大的结构组成。每个阶段的详细工作，由项目组成员共同讨论决定。那么人力资源项目究竟从哪方面启动呢？

一、准备阶段

1、项目小组成立。无论何种项目，作为项目管理者，首先要明确究竟有哪些资源可以随时调动，正所谓“巧妇难为无米之炊”，再好的项目得不到资源支持，项目管理者一人空想，累死在一线也难得到最终的结果，项目终将面临流产的风险。所以，项目小组一定要优先成立。依据题主的观点，上级领导似乎特别在意人力资源管理项目，但作为新人只能从旧人手中接过指挥棒，那么有可能的话先从旧人或相关人员那里了解项目的基本情况，包括与咨询公司互动，了解项目的进展情况。然后在原有项目的基础上，分析此项目会涉及到的部门有哪些，具体需要跨部门配合的工作是什么，预计会在什么样的时间提供支持。这些详细的方案，咨询公司会制作出流程，参考执行便可。但要资源！要资源！要资源！虽然我不喜欢总强调，但为了自己将来不被埋，这里一定争取尽可能多的资源，所以项目小组一定要包括可能涉及到的所有部门，而项目小组的组长最好由上级领导亲自挂帅（假如题主可以争取到），因为将来有可能会出于对领导的尊重或“站队”问题，一切疑难杂症还是需要提前摆平的。

2、项目预算经费。还是那个观点，有人有钱好办事。即使项目得到老板的一万个支持，不如换作老板直接交到手中的一万元。不要讲什么谈钱伤感情，没钱到最后伤得不仅是感情，还有题主的工作评价。

3、项目周期。一般项目在准备时，如果企业有明显的淡旺记，请尽量避开旺季时启动，不然假如请销售部门配合，人家早已忙到四脚朝天，这不是招人恨的节奏吗？

二、调研阶段

大家会不会产生这样的疑问“在准备阶段不就应该调研吗？准备工作都做完了再调研，会不会本末倒置了？”这里所说的调研，是从项目计划的实施本身出发，比如工作结构分解、资源成本工期的精细预估、进度风险预案、项目落地计划等等细节问题提出的调研。毕竟调动全公司的资源做一个项目，需要让配合者明白怎样配合才算符合要求，让老板知道他的钱在哪个阶段会有较大数额支出，至少保证财务可做出提前准备量，而不会在老板同意时，财务老大眉头一皱“现在账上没有这么多钱，暂时付不了”，这个丑恶的嘴脸有没有觉得瞬间浮上心头，没办法老板说了也不好使。

三、执行阶段

这个阶段是最考验人的时候。虽说我们用了两个阶段来作铺垫，但毕竟我们是通过人来做事，而人又是最难搞得一环。这个时候就需要发挥项目小组的重要作用，开会不是解决不了问题，而只有无休止讨论的会议才会令人作呕。作为项目主要推进者，每个阶段需要达成的目标必须有清晰的量化指标，无论企业内部还是合作公司，每周至少一次沟通会，说明项目进度，存在的问题及解决方案。

这时大家终于知道为什么要上级领导或老板来做项目主要负责人的用意了吧。记得之前讨论过的题目《开会解决不了真问题》有时间大家可再次与我讨论。而在这个时刻，除了主要负责人的重要作用外，我们还要做好充分的准备，主要负责人不到场时如何正常沟通保证进度。所以才说“真正的挑战才刚刚开始”。

1、刚正不阿+能屈能伸。做事有原则固然是好的，但有原则不代表有结果。所以原则一定是为结果服务的，有些时候硬碰硬不仅不会为解决问题提供帮助，还会为自己今后的工作埋下不知的隐患。所以在沟通会前，尽量分析每个部门参与者的性格与工作特点。与自己相似的，要数据给数据，要理论给理论，照做就好。与自己最不同的，那就要发挥私下的功力了。如果自知自己搞不定，可以调用自己的下级，或对方部门的下级，人嘛都有弱点，就看你想不想知道。

2、目标导向。在这里我突然感觉到像是重新做一次绩效改革般，确定项目基线与变更、反馈机制，目标明确但一定要保证底线，提前与大家沟通决策，一旦触碰将会面临怎么的处理。而且一定要沟通好大家的思想，至少步调一致。之前我就遇到过一次这样的问题，开发一个新项目，内部经过千锤百炼早已无碍，谁成想外部沟通出了问题。进度被一拖再拖，交付时早已超过约定期近一个月。

3、变更与备份。虽说开弓没有回头箭，但所有的项目都不会一帆风顺。对于存在人员风险的情况至少要提前选好候选，而最不利的情况是外部公司出差错。这时如果自己无法正常处理，则一定要派出更合适的对接人，毕竟项目进度和结果才是最重要的。

四、反馈与总结阶段

如果项目顺利交付，这个阶段可能会被忽略掉。但作为项目的主要参与者，这个工作是一定要认真对待的。有始有终，不仅是做事态度更是职业化的体现。提交给领导的项目总结一定要包含以下内容：

1、项目的计划与交付的对比；
2、项目5W2H的详细情况；
3、项目对公司、部门工作产生的积极影响；
4、感谢项目小组成员的努力；
5、自己的收获与成长。

总之表功一定要先人后已，夸赞领导英明的同时，让配合者有成就感，让自己得到重视。

项目的进行按以上执行基本不会出现太大问题，但在此也不得不提醒题主一点：请真正重视自己的收获与成长。在项目进行过程中，一定要保持高度的自主学习，至少要比项目组成员提前两步了解项目的相关知识、外界的信息，把项目真正当成自己的工作来对待，或许你得到的不仅仅是一个项目经验。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

PMP考试报名费用：PMP考试初考费统一为3900元，重考费统一为2500元。

PMP考试时长：每次PMP考试时间为4个小时，9:00—13:00，可以提前15分钟交卷。

考试形式：PMP考试在国内为笔试，共200道单选题。

主要考试内容：PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。