什么样的人适合做管理？

在百度或知乎上搜索“下属”一词，首页都会出现“下属不服管怎么办”这样的问题。本质上这些都反映的是管理者的个人威信，也就是下属对管理者的认可度和信任度。

你应该能体会到，正式任命和管理者拥有的权力，都不能自然让你成为下属心中认定的管理者。那什么才是关键？答案很简单，就是你必须表现出一个管理者该有的样子。下面将之总结为“承担管理责任”，包括三个关键要点。

一、表率垂范

1、以身作则
要求下属的管理者自己要先做到，还要做得更好。做到以身作则的难点是在日常小事中一以贯之，例如“开会不迟到”“最早到办公室”等。虽然只是不起眼的小事，但如果管理者能一直坚持做到，下属就会信赖管理者，并被管理者的自律性所折服。

以身作则的反面表现是严以律人、宽以待己，这也最易让下属感到“不服”。这方面的典型表现包括：开会时要求下属的手机静音而自己在中途接听电话；在商务谈判进行到关键环节时让下属不要轻易让步，而自己在接到客户电话后率先降价；跟客户沟通或跟其他部门开会，对下属精心准备的材料自己事先没看，但如果下属没准备，则一定会被批评等。

2、身先士卒
这要求管理者要冲在最前面。相较于以身作则，身先士卒更多的是体现在日常工作上，尤其会在困难时刻出现。

下属期待的是，在自己感到为难或搞不定的情况，管理者能顶上或接住。如果管理者在客户投诉时不出面、不吭声、过度退让，在面对团队难以攻克的难题时不介入，那么就失去了与团队破冰并建立信任的机会。

很多时候，管理者需要身先士卒去面对的事情，自己未必有能力和信心能妥善解决。但在困难或关键时刻，如果你退缩或回避就等于输了。在这里，态度和勇气是第一位，能力反倒是第二位。

人人都生而平凡，人人都有懈怠和怯懦的时候，但你依然选择严格自律和挺身而出，这才是一个管理者真正让下属信服的地方。

二、为结果负责

1、为所做决定负责
管理者做出判断后给下属明确的指令，是下属对管理者最基本的期待。不给意见、迟疑不决或犹豫反复的管理者，很难让下属信服。管理者的一些回避行为，其实都被下属看在眼里。

1）把责任都推给上级或公司，把自己撇清。
尤其是在给下属提出要求或做出负面评价时，管理者“假借”上级或公司的名义，声称是上级或公司的决定。不表明自己的态度和意见，或许能避免正面冲突，少承受压力，却容易被下属视为不作为、没能耐和没担当。

2）用各种方式打太极，不把话挑明说。
在官僚主义盛行的组织里，这也许是管理者的一种生存之道。管理者借助这种方式，有两方面原因：一方面，为明哲保身；另一方面，让自己显得高深莫测，但本质都是管理者的不担责和不作为，下属对其难以信服。

3）让下属自己或集体讨论决定
这种方式看似既尊重下属又民主，但在团队不成熟或事情比较紧要时，则是有问题的。

管理者回避做决定，很多时候是因为害怕犯错，但这恰恰是管理者需要突破的心结。管理者要在“做决定”这件事上，学会适应两个常态：一是会犯错；二是不能两全其美。

一个关于错误决定的事实是，很多时候有错误的方向也比没有方向好。走错的那条路至少能帮你排除一个选项，而在原地打转只能一无所获。

麦肯锡和波士顿咨询公司在一项对CEO长达10年的调查中发现，决定的果断性比精准性重要。果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。试图保证决定不出错而畏首畏尾，反而可能是错误的开始。

另一个需要适应的是，你将面对的大多数选择都是两难的决定。无论你怎么选择，都存在损失或有人不满意。

选择优先投入A任务，则必然有B任务需要延期或资源支持不够。但不是B任务不重要，只是在特定的时期和目标下，A任务达成的收益价值对公司更有利。

因此，管理者必须承担B任务未达成造成的损失，以及可能会让负责B任务的下属不满的结果。

总而言之，避免犯错不是管理者不做决定的理由。管理者即使做出了正确的决定，也仍然会让一些人不满意。敢于做决定并为自己的决定负责，这是管理者让下属信服的关键。

3、为团队的工作结果负责

对于团队“好”的和“坏”的工作结果，管理者负责的方式是不同的。

1）对于坏的结果要主动承担，具体表现在能够“背锅”和“揽锅”。
这包括：在造成事故时，管理者出面给客户道歉，而不是把具体犯错的下属推到客户面前；在出错被问责时管理者揽下责任，即使自己不知情或根本没参与其中；在没有达成既定目标时，管理者先自我检讨，而不是批评下属，等等。

大部分下属对于管理者为自己“背锅”的行为，态度有些微妙：一方面，当管理者把责任揽在自己身上时，下属会有愧疚心理，觉得错误其实是自己犯的，却连累了自己的领导；另一方面，如果管理者不在团队内继续对下属追责，下属则可能会好了伤疤忘了疼，侥幸自己过了关，不会去反思和吸取教训。

因此，管理者在为团队承担了错误或失败的责任后，必须在团队内做到清晰追责和赏罚分明。否则，管理者为团队揽下责任而不让下属负责，在某种意义上是在包庇和纵容下属，会成为一种变相讨好下属的手段。

尤其是当管理者自身才不配位的时候，依赖这种方式去抓住团队的心，只会被下属当作“冤大头”。

2）对于团队取得的“好”结果，管理者要尽量做到“不承担”。
即使管理者在其中起到了举足轻重的作用，也要把舞台留给下属。做到这一点对于很多管理者而言其实更难。因为很多时候，管理者习惯了当主角，享受聚光灯。

需要注意的是，一味假装谦虚或推辞好意反而会弄巧成拙，下属也并不会为管理者“赠予”自己的功劳而开心。

管理者要让自己的上级或公司的高层看到下属的闪光点。你可以让下属去汇报团队的项目成果，或者在上级赞扬了你的工作或方案时，提及下属的贡献和价值。

下属对于管理者要能“推功揽过”的期待，有时会让管理者觉得委屈。

下属可能会认为管理者得到了更好的待遇，已经补偿了这种付出。但事实上，很多管理者的薪酬可能还没有优秀下属高，也没有因为做管理工作而获得任何特权。

如果一开始你选择做管理者，只是因为收入待遇好，或者只是“想当官”，你也许需要从现在开始重新正视管理工作。

管理者从管理工作中得到的最大收获，其实是个人的成长。收入或头衔不应该成为你选择做管理者的理由，因为它们不足以支撑你承担管理的责任。

三、组织意识

1、遵守和代表组织的规则
每个公司和团体，都有显性和隐性的规则。前者是一些明文规定的规章制度，后者是一些不成文的“惯例”，也是常说的“潜规则”。只有遵守这些规则，才会被接纳为自己人。

管理者不仅要遵守规则，还需要成为其代言人，在任何场合的言行都要跟企业的显性和隐性规则保持一致。问题是，管理者常认为自己是制定和改变规则的人，而与团队已有的规则发生冲突，使自己显得格格不入，不被团队接纳。

在访谈中，我们遇到一位管理者A先生，他谈到刚上任时推行会议制度的事情。

A先生刚接手团队时，发现大家开会从来不准时，而且总有人以见客户为由不出席会议，事先也不请假。A先生认为这是一个工作习惯问题，需要从这种小处着手，帮助团队形成良好的职业素养。因此，他上任的第一件事就是建立会议制度，提出一些他认为是理所应当的基本要求。

但这项制度推行起来异常艰难，总有人请假，或者中途申请接听重要客户的电话。他也多少听到一些员工的声音，提及这项制度实行起来面临的实际困难，以及会议要求有些过于注重形式等。

同时，A先生发现，公司管理层的大小会议，似乎都有类似的情况，他们团队并不是个例。开始时，他认为既然会议时间固定，大家大可在安排工作时把会议时间空出来，这是很容易做到的事情。

后来，他渐渐发现，这其实与公司的理念、客户和市场及竞争地位有关系。

大家没法提前安排时间，是因为公司的绝大部分客户，基本做不到提前约定拜访时间，即使事先约定了也会临时取消或改期，而没约定的时候又有可能临时通知要会面。

同时，公司的市场竞争状况和所处的竞争地位，决定了公司不能放弃这些客户，也无法制定与这些客户合作的规则。

更好的服务和全面的配合，可以说一直是公司的竞争优势，这远不只是会议纪律或时间管理的问题。

A先生在试图改变团队会议规则时，其实应该先了解实际情况，适应规则，再考虑修改和设计规则，这是管理者融入团队、引领团队必经的过程。

虽然这看上去是非常浅显的道理，但管理者常会因“新官上任三把火”的热情而打乱了节奏。

据不完全统计，所有跟这家公司合作过人力资源项目的对接人，如果上任时间在一年之内，则项目推行成功的概率不超过一成。新规则没有成功建立，管理者反而会因此提前离开。

就像推行会议制度的例子一样，一个团队和组织经年累月形成的工作模式与习惯，有可改善之处，也有其存在之理。

例子中的A先生在推动会议制度执行时可以不那么刚性，不要因下属有一点不遵守规则的行为就上纲上线，如不可以用微信请假，必须用邮件等。

同时，增加执行的机动性和灵活性，如可以调整会议时间，或者让下属远程参会等。提出要求的节奏再放慢一点，不追求一步到位，情况可能就会不一样。

2、团队利益为先

管理者需要为团队和公司着想，把个人得失置于团队之后。更多考虑自己而非团队的管理者不但不会被下属认可，还会在道德层面被下属否定。

例如，有下属提到每年他们团建都一定会订某某集团的酒店，因为管理者是这家酒店的会员，想借此多赚一些积分，下属会认为管理者的行为是一种以公谋私。

还有下属认为，管理者向公司承诺了很高的目标，却不争取更多的资源，是一种牺牲长期业绩和团队利益为自己晋升铺路的自私行为。

因为团队为了完成高目标非常辛苦，而且有客户资源过度开发、低折扣等情况，但最后得到好处和晋升的只有管理者。

平心而论，虽然大部分下属都能理解管理者会更多为自己着想，但这是下属与管理者离心的开始。你可以感受到下属对管理者“大公无私”的高期待。

排除显然是损公肥私的作恶行为，在个人与团队的得失之间，“无私”在不同人的心里有不同的尺度。

作为新手管理者，保持身正不作恶，找到自己的“无私”尺度，是踏上管理之路后要进行的一项长期修炼。

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1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

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