项目经理该如何搞定项目进度经常延误的问题？

工程总承包项目部应对总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉、相互协调的原则。项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成，各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。

项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调，统一决策，实现项目的总体目标。

一、进度管理的特点

工程总承包项目进度管理具有以下特点：
1）一次性。进度管理是不重复、不可逆的。因项目的内、外部条件的不同，工程进度管理也有所区别。
2）动态性。在项目实施过程中，将实际进度与计划进度进行比较，考察每一项工作实际进展与计划的偏差，并调动资源对偏差进行调整，以达到对主要里程碑目标实现控制的目的。调整的内容包括正在实施或未实施的作业，这种调整可能造成个别作业与计划进度的偏离，只要这种偏离不影响里程碑的实现，就属于正常的管理范畴。这也反映出总承包商进度控制管理的灵活性和动态性。
3）强相关性。在进度计划的编制过程中，由于对各作业进行资源加载时要综合考虑各种风险，进度管理与其他管理建立逻辑关系，从而进度管理成为工程管理的一条主线。

人员、材料、机械、资金是加入进度计划的基本资源，在对项目工作进行分解的同时，项目范围也进行了分解和界定，明确项目的范围和层次划分，明确完成项目要做哪些工作，由谁来做，与项目的范围管理充分融合。有了清晰的界线，就明确了责任，有利于进度协调。

这里需要着重指出的是，质量管理虽然独立性比较强，但其对进度管理的制约作用较明显，主要表现在，工程实施中质量不合格造成的返工或返修也是进度延误的主要原因之一。质量是进度的前提条件，加快进度不能以牺牲工程质量为代价。

材料采购管理也是进度管理的主要制约因素之一，只有明确了采购产品的交货日期，才能为进度管理提供更切实际的编制依据。

二、制订各级进度计划

项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，通过控制基本活动的进度控制整个项目的进度。项目的进度计划应按合同进度目标和工作结构分解，按照上一级计划控制下一级计划、下一级计划分解上一级计划原则制订各级进度计划。

项目总进度计划应包括一系列内容：各单项工程的建设周期及最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接，表示主要单项工程设计进度，以及关键设备或材料的采购进度或运抵现场时间。

项目总进度计划和单项工程进度计划制订之后审查的内容如下：
1、合同中规定的目标是否能实现
2、项目工作分解结构是否完整，有无遗漏。
3、设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。
4、进度计划与外部条件是否衔接。
5、对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。
6、进度计划提出的资源要求是否能满足。
7、进度计划与质量计划、费用计划有无矛盾。

在进度计划实施过程中，应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理提交书面报告，并进行监控。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。