项目风险该如何管理？

当项目发生风险时，如何消除风险带来的影响或将影响降到最低，如何正确、有效地应对风险事件，无论对于企业还是个人，都具有非常重要的作用和意义。

在各类潜在风险中，有一类特殊的事件或事故，它们发生的概率也许不高，但是一旦发生，一般都能引起媒体的报道和公众的关注，对正常工作造成极大的干扰和破坏，后果却极其严重、影响恶劣、波及范围广泛，往往使组织陷入舆论压力和困境中，甚至会直接危及到企业的生死存亡，这类特殊风险，也称为“危机”。

不同于一般风险，危机事件往往具有突发性、小概率、紧迫性、后果严重等特点，很难像其他风险一样被事前主动识别、评估和规划。

处理和化解危机事件，将危机转化为塑造企业形象的契机是对企业公共关系工作的巨大的考验。因此，做好危机事件的事后处理工作就变得格外关键。

一、项目风险发生的原因

1、对风险管理没有引起足够的重视，导致风险发生后手足无措。
2、轻视项目前期客户需求，导致项目实际成果与客户预期的差别较大。
3、项目管理过程中轻视文档管理，导致风险发生后要么无据可依（通常指需求发生变更后，发现当初需求文档不完善），要么后继无人（通常是一些设计类文档，在人员发生变动后，其他人看不懂文档，无法接手工作）。
4、轻视质量控制，导致得到的信息与实际差距较大，不能及时判断出真正的风险是否已经发生。在项目运作过程中，如果只靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现问题的苗头，如果不能传递给管理者，将在后续阶段造成更大的纰漏。缺乏质量控制机制，就是缺乏有效的“监督”，是造成质量不过关的主要原因。
5、轻视架构和概要设计。一般情况下，项目时间紧、资源有限，管理者在缺乏对系统架构和其他技术方面的设计的情况下，仅凭经验启动项目，很可能导致系统被大量修改。
6、缺乏应对风险的措施。实际上，项目发生风险也是正常的，很多风险可以预料一定会发生。一旦较大的风险发生，就会对项目组成员产生负面影响，此时很多管理者不能以积极的态度应对，而是自乱阵脚，很可能导致项目计划频繁变更，项目节奏被打乱，并且逐渐失去控制。

二、危机管理理论

1、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。按照海恩法则，当一件重大事故发生后，管理者在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的再次发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。
2、费斯汀格法则：重要的不是发生在你身上的事情，而是你如何处理。生活中，有10%的事情是我们无法掌控的，而另外的90%的事情却是我们能掌控的。
3、墨菲定律：凡事只要有可能出错，那就一定会出错。面对项目的自身缺陷，管理者最好要想得全面一点，采取多种保险措施，防止人为失误导致的灾难和损失。

三、危机管理原则

1、承担责任：从公众利益出发，关心所有利益体

当危机事件发生时，通常会在极短的时间内引起社会的广泛关注，公众按个人的情感进行主观判断，往往心中已有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才感到满意，所以危机事件会加剧企业的负面影响。

从这一点来看，企业的态度很重要。无论谁是谁非，企业在第一时间应该坦然面对，由涉事部门人员主动承担责任，切忌遮遮掩掩、闪烁其辞，这样只会引起公众的反感。如果企业能坦然面对，把事实说清楚，相信公众会理解的。虽然对已经造成的严重后果于事无补，但诚恳的态度却能安抚群众的情绪，为后续危机处理创造有利环境。

2、真诚沟通：消除负面信息是最有效的方法

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。企业的一举一动都将受到质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。企业应该及时将事件的处理信息通过正规的官方渠道传播给受众，保持积极、主动、开放的姿态，积极向受众发表声明，让受众客观对待企业发生的危机事件。同时，企业对恶意诽谤、散布谣言等行为要做出警告。企业要用事实说话，让公众消除疑虑与不安，这样既体现涉事部门真诚的态度，又可消除谣言。

3、速度第一：掌握事件处理的主动权

危机事件的发生对企业或项目都将造成严重的影响和后果，所以危机事件一旦出现，便应火速出击，及时稳定人心，为后面的工作开创有利局面。

当危机事件发生时，涉事部门人员必须对此做出迅速反应，及时并准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，以最快的速度做出响应，通过负责的态度、透明的沟通，为事件的处理创造有利条件，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持。若企业迟迟不做反应，企业形象会因为一次危机事件而元气大伤，若想再恢复到原有状态，则需付出十倍甚至更多的努力，其效果也往往不如人意。

4、系统运行原则：保持统一的协调与管控

在躲避一种危险时，不要忽视另一种危险。危机事件发生后，其影响是多方面的。处理危机过程是一个完整的系统，环环相扣，企业若要把危机事件处理得圆满，哪个环节都不能出问题，一个环节出现问题，必然影响到其他环节。只有这样，才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

此外，企业要保持统一的协调与管控，保证及时、准确、有效地处理危机事件，要遵循以冷对热、以静制动；统一观点、稳住阵脚；组建班子、专项负责；合纵连横、借助外力等方法。

5、权威证实：利用第三方的权威结论

作为企业，尤其是生产企业和经销企业，产品质量是企业赖以生存和发展的保障。产品质量的好坏往往不是自己说了算，而要靠广大消费者在使用后做出评价。当危机事件发生时，仅仅依靠涉事企业自己辩解和说明，难以赢得公众的谅解和信任。

为了加强事件处理的公正性，要适时地引入第三方，由公众认可的权威机构给出有说服力的结论，这是帮助企业走出危机阴影的关键环节。
　　
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

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