什么决定了项目的成败

每个人都活在自己的系统里，都在自己的情感世界里面喜怒哀乐。因此，每个人对世界的看法都带有鲜明的系统结构属性，尽管表面看起来貌似个性。

人的需求一定存在某个痛点令其不舒服，我们只有找到了痛点，才能明白其所有观点的真正由来。现实中，痛点表现出来就是客户最担心的方面，能否找到客户痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败。

一、分析客户的结构属性

李彬是L公司的项目经理，负责某银行信息系统的建设。在给客户的建议书中，他建议采用一个低成本技术方案，并从技术上论证了该方案完全可以满足客户的业务需求。但客户的信息中心主任蒋向阳强烈要求采用成本更高的硬件系统：“成本不是问题，关键是性能要好，要可靠。”

58岁的蒋向阳即将退休，他最大的担心是项目出现任何问题，也就是，他只是坚持一种对他自己最“安全”的做法。

人在社会系统中的结构属性是决定其痛点的根源。刚入职的大学生担心就业、升迁、成长，临近退休的人担心职业生涯与养老的顺利过渡。在信息系统建设项目中，客户信息中心的人担心业务人员不配合，业务部门担心自己对新系统的适应，管理者担心项目不能实现其战略目标。

如果一个公司的信息部门负责实施公司的某个信息化项目，项目经理可以从系统结构上分析该结构下的矛盾，确定该系统中各元素的结构属性，从而更好地进行相关方管理。实践证明，在不同领域、不同行业，处于同一结构位置的相关方的表现高度一致，甚至连抱怨的话语都如出一辙。

项目经理常与信息中心和业务部门的人打交道，那么如何处理好与这两个部门的关系呢？

1、信息中心。信息中心的人常强调项目的重要性，声称项目将影响到每个人的日常工作和行为，但又抱怨高层领导对自己的授权不足。这种结构属性导致自己在项目中没有太多的决定权，凡事要看业务部门的脸色。

令人头疼的是，在前期收集业务部门的需求时，业务部门的人往往借故推托，不积极配合；在项目实施过程中，又往往提出新的需求和变更，特别是在项目即将上线时，他们会提出很多反对意见。

对此，项目经理应和甲方信息中心的人拉近关系，取得他们的理解和配合。项目经理多和他们讲为提高系统稳定性、安全性、可维护性，项目团队所做的努力。项目经理还应强调，为了保护甲方在信息化上的投资，系统设计保持了开放性。比如，系统使用了很多可替换的组件。

私下里，项目经理要适当表示对他们获得的授权不足而惋惜。一个颇为有效的小锦囊是，项目经理在适当的时候可以给他们带一本与项目相关的书，告诉他你本人从这本书中收获很大，供他参考。当然，可能的话，项目经理请自己公司的老总在书上写上一段话会起到意想不到的效果。

一个事项必须提醒你，千万不要鼓吹你的项目包含了什么先进管理思想，人好像都很排斥别人的思想，因为每个人都活在自己的世界里！

2、业务部门。业务部门的人常抱怨自己实在是太忙了，几乎没有时间来参与这个信息化项目。他们总会说（甚至是嘲笑）信息中心的人不关心业务，不了解真正的业务需求。

当然，他们还时不时抨击一下以前的信息系统有多差劲，总是出现各种Bug（缺陷、漏洞），公司为什么不能针对实际情况定制一套适合自己业务的系统。必要时，他们还会补上一句：“公司总是花冤枉钱！”

对此，项目经理在和他们交流时，一定要注意不要宣称自己系统的先进性，这是首要条件。项目经理需要这样讲：“我们的系统不敢说是最先进的，但有一点我们可以肯定地说，我们在理解你们的业务需求上所花费的时间比其他公司都多。”

切记，不论已经实施过了多少类似项目，也不论他们的业务需求如何，项目经理千万不能说他们的业务流程其实很简单。相反，项目经理任何时候都可以说：“你们的业务是独特的！”

一个实用的技巧是，根据公司实际情况，项目经理可以邀请他们来做项目组的业务顾问，进行业务指导。在系统实施时，项目经理可以邀请业务部门有影响的人来做内部讲师，帮助项目组给其他人培训。当然了，项目组需要单独给他们先培训一下。

二、关注客户最近负面消息或最新动态

你可以看看下面这两个不完整的单词W   H和S   P是什么。如果有人近些天想起了自己某个难以启齿的举动，这些人往往会把这两个不完整的词填成WASH和SOAP（“洗”和“香皂”），而很少会填成WISH和SOUP（“希望”和“汤”）。

心理学早就证实，只是想到背后中伤某位同事就会使人更想去买香皂、消毒剂或清洁剂，而不是去买电池、果汁或者糖果。当人们感觉自己的心灵受到了玷污，往往也会引发他们清洗自己身体的想法，这种冲动被称为麦克白效应。

人们清洗的身体部位往往是那些令他们深感罪恶的部位。一项实验要求受试者通过电话或者电子邮件对一位假想中的人“说谎”。在随后对不同产品的需求测试中，那些通过电话说谎的人更想要漱口水，而不是香皂；而那些通过电子邮件说谎的人更想要的则是香皂，而不是漱口水。

麦克白效应告诉我们，人的决策极可能受新近发生的事的影响。

韩盈是R公司的项目经理。在某电信运营商项目的售前阶段，他了解到客户近期遭遇一件投诉，客户被一个手机用户告上了法庭。

韩盈分析了这件事对客户的影响，在方案中有意识地提到了项目中对客户投诉情况的处理，方案引起了客户的极大重视。在几家竞争单位中，R公司的方案最终胜出。

客户网站主页或移动客户端上的最新动态或者最新政策性文件里，常包含客户高层的最新决策和工作动向，项目经理应该关注这些信息。满足高层的最新要求是下属的关心所在，常是其工作重点，也往往是项目的痛点。

三、重复的就是痛点

寻找痛点的一个更简单方法是关注对方的重复语言，人担心的事情喜欢在对话中重复提到。此所谓：“喋喋言此事，定然此事缺。频频问原因，其中定有缘。”算命先生深谙此道，是我们在此方面的好老师（但愿读者没有把我当成算命先生）。

这个方法很简单，但大多数人却没有用好。是什么限制了大家的使用呢？究其原因，每个人都生活在自己世界中，站在自己角度看问题。

项目经理在同相关方讨论问题时常犯的错误就是，总站在自己角度表达问题。一个常见的例子是，项目的本质是业务问题，而技术背景出身的项目经理常将项目看作技术问题。

某电子商务项目中，项目的售前经理范博拜访一个著名玩具生产厂商。范博希望客户把自己的产品放到其平台上销售。

会谈中，玩具厂市场部总经理多次询问平台的安全性和价格，特别是产品样式、设计会不会被抄袭，价格会不会被压得很低。范博反复强调通过平台可以进行产品的全方位展示、提升销售量等诸多优点。

项目经理如果不能在客户的重复关切中认清客户的痛点，偏离与客户沟通的“频道”，项目失败则是必然！
　
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。