项目经理该如何推动项目成功

项目实施期间，项目经理依赖公司其他部门的配合。采购部门应及时购入项目需要的零部件，与加入项目团队的分包商和咨询方签订合同；财务部门必须准确、及时地处理项目的应收款项和应付款项，并按项目收费项收费；设计部门必须按承诺的时间准备和交付图纸、加工工艺说明和质量保证说明；销售部门必须与项目经理进行密切协作，以便完成项目合同的续约或相关的竞标。

可以说，为了推动项目成功，公司的各个部门都在以某种方式或多或少地对项目做着贡献。

在我从事过的一个长期项目中，我和我们公司的信息技术部门有过一段富有挑战性的共事经历。当时是世纪之交，计算机和信息技术正以惊人的速度突飞猛进。一台计算机的操作系统、处理器、内存和硬盘容量在6个月后就可能过时。

为了跟上日新月异的世界，我们最多一年就不得不提升一下计算机性能。计算机硬件性能提升的同时，我们项目中使用的软件也在升级优化，以便于充分发挥和利用计算机硬件性能，正如俗话说的“榨干柠檬最后一滴汁”。

我们公司的信息技术部门在升级我们项目团队的硬件、软件和通信工具方面拖拖拉拉。项目团队中的工程师一直希望与前沿技术保持同步，信息技术部门的这种心态影响了其工作积极性。当我提出进行相关升级的要求时，大约过了2~4周的时间，信息技术部门才做出回应。

针对及时升级IT工具的事宜，我和信息技术部门负责人开了几次会议。我告诉他当前的情况使我团队中的工程师多么沮丧，而且如果我们的IT工具不能处于技术前沿，那么我们公司也不能长久地处于领先地位。然而，信息技术部门负责人一直在抱怨他的预算和人事问题，并没有根据我的要求对他的服务做出一丁点改变。

经历了两个月的挫折之后，我找到了他的主管。我召集信息技术部门负责人和他的主管一起开了一个会议，会上我将全部的硬件、软件和通信（特别是视频会议系统）方面的问题梳理了一遍。

会议期间，我察觉到信息技术部门负责人的主管一职在庇护他。情况估计不会像我期待的那样迅速地发生改变。他们期望减少信息技术部门的开支，并尽可能地使用我们已有的全部IT工具。

之后，我和公司其他部门的负责人讨论了信息技术部门的问题，这些部门的负责人都有和我类似的不满，但是他们的诉求不像我这么急迫。

我说服了所有部门的负责人必须迅速地采取措施来改变信息技术部门现有的任务。另外两个部门的负责人和我一致认为应该把我们的情况反馈给公司总裁。于是，我和总裁召开了一次会议，并邀请了信息技术部门负责人的主管参加会议。

与总裁、信息技术部门负责人的主管、其他两个部门负责人的会议持续了两个多小时。我和其他两个部门的负责人分别汇报了各自涉及信息技术部门的相关问题。信息技术部门负责人的主管还是继续保持着庇护的态度。会议结束时，总裁承诺将立即采取建设性措施来改善当前情况。

一周后，我得到了信息技术部门负责人已经辞职（也可能是被解雇）的消息。而且，高级管理层的岗位职责也有所调整，信息技术部门开始由总裁直接领导。公司从一家非常知名的计算机技术公司聘请了一个新的IT副总裁。经过6个月的不懈争取，我和我团队的工程师们终于在IT方面看到了光明。

如果公司其他部门表现不佳，项目的实施可能陷入停滞，有时候项目经理还会在项目任务中经历长时间的延期和成本超支。这时，项目经理必须立即采取措施，纠正出现的问题，因为一个项目的成功依赖整个公司平稳有效的运行。

从本项目中吸取的经验教训：
1、在当今时代，IT部门是一个公司中至关重要的部门。
2、解决问题时，项目经理与各部门负责人达成共识可以凝聚成合力，帮助项目及时实现目标。
3、为了项目的成功，公司各个部门都必须良好地运转起来。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界200多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。