PMP考试实用技巧总结

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。

PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。其中：启动过程组13%，规划过程组24%，执行过程组31%，监控过程组25%，收尾过程组7%。

PMP的考试时间是4个小时，一共200道题，大多数考生都不会出现时间不够的情况。因此做题的时候，千万不要着急。

PMP考试采取的是中英文对照方式，试卷中出现的项目管理术语的中文翻译，可能与你熟悉的翻译不一致，对此一定要有足够的心理准备。如果你的英文水平足够好，建议直接阅读原文。因为中文翻译可能不会显示出选项之间的细微差别。

如果你阅读原文有难度，看中文也没关系，因为试题都是官方翻译，只不过在阅读的时候需要更加仔细，要逐字逐句地看。

答题时要先快速看一遍答案，再读题干，特别是在遇到题干比较长的题目时，不妨先从题目的最后看起。这样可以省下一些读题、理解的时间，根据具体问题，直接选择答案。

答题时要清楚考的什么知识点？这个知识点是什么概念，有什么作用？这个知识点是哪个过程，哪个ITO的？这个知识点有什么关键词或者特征？和它有联系的知识点还有哪些？题干+答案等于知识点，要选大而全的。

答题知识要点：

1、项目管理基础知识 ：

1）不同的项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段也有不同的制约因素和目标（一般和个别原则）
2）协调员有一定的权利，而联络员没有

2、项目整合管理：

1）看到新项目，项目新阶段，新项目经理等，选择项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
2）相关方要全部识别，重点管理，尽早参与
3）项目是否值得投资，选商业论证。
4）任何人有质疑项目经理，高层次的，概要性的概述，选项目章程。
5）项目章程中必须记住的内容：
三高：高层级需求，高层级项目描述和边界定义，高层级风险。
二总：总体里程碑进度，总体预算
发：发起人及批准章程人员姓名职责
干：相关方清单（干系人）
委：委派的PM及职责
审：项目审批要求
假：假设条件和制约因素
因：项目目的和批准原因
目标：可测量目标和成功标准
6）看到变更一定要走流程。
7）项目要收尾，必须有可交付成果的验收。
8）项目要结束，必须要移交可交付成果
9）项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
10）项目完成或终止，选经验教训。
11）变更请求可以是书面或口头，但是口头提出后需补书面记录。
12）基准变更后，以前的基准需要保存。
13)不是所有的变更都需要经过CCB
14)所有的变更请求提出后，都需要相应的责任人批准或否决。
15)项目可行性问题：当遇到巨大障碍（技术风险资源）时，需要与团队开会找解决方案，或制定替代性方案来解决问题。

3、范围管理： 

1）项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点决定。
2）首先明确需求，然后确认范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书
3）看到制约因素：找项目章程，范围说明书，需求文件。
4）看到验收选确定范围，看到验证选质量控制。
5）最终验收未通过，问如何避免或什么问题？一般选确认范围，即局部验收没有做好导致。
6）客户认为可交付成果不合格，问项目经理首先如何？一般选对比范围说明书或范围基准，查看质量测量也可以。
7）项目移交后，运营期间出现问题，项目经理应该首先查看验收文件收尾文件，来证明移交的东西没有问题
8）质量变更（如颜色尺寸规格变更）都按范围变更来处理。

4、进度管理：

1）关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径。关键路径上的活动浮动时间为零。
2）看到资源数量有限，或只在特定时间可用，或资源负载太重，用资源平衡。
3）看到如果…就…则选择假设情景分析。
4）进度压缩:看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工。CPI大于1而SPI小于1，然后CPI小于1，SPI大于1，问发生了什么事，选赶工。

5、质量管理：

1）看到规格，是质量测量指标
2）质量规划是制定标准，成本效益，质量成本，标杆对照，实验设计是专用。
3）定时或随机使用，查看变更的效果，用质量审计。
4）看到过程改进，选质量保证
5）看到过程稳定有无失控，改进效果如何，选控制图。
6）找根本原因选鱼骨图，石川图，因果图
7）找两个变量之间的关系，看有无关系选散点图。
8）看到批量可交付成果出现问题，或错误重出现时，选管理质量。
9）看到确保，避免，防止，改进时，选管理质量
10）检查具体可交付成果部件时，选控制质量
11）修复可交付成果或部件的缺陷选质量控制。
12）看到质量标准选质量规划。
13）当客户或发起人对项目担心的时候，制定或出示质量管理计划。

6、沟通管理：

1）看到有人对沟通不满意，出现争议的显现时，首先审查沟通管理计划，如果没有制定沟通管理计划。

7、风险管理：

1）风险要走流程，就是识别，定性，定量分析和应对。
2）看到决策建模，敏感性分析，选定量风险分析。
3）看到概率和影响相关的，优先排序的选择定性风险分析。
4）新风险用风险再评估，风险是否有效选风险审计，风险应对找风险管理员。
5)高风险不能“转移”给别人

8、采购管理：

1）看到计算结果的统计方法，选择预期货币价值分析。
2）看到采购中甲方希望风险小，选择总价合同。看到没有范围选择工料合同。
3）看到完全消除风险选回避，看到风险合同选转移，看到降低概率选减轻。
4）看到不知道变更找谁，选变更管理计划
5）看到卖方不清楚，选投标人大会。
6）采购变更用合同控制变更系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查。（采购绩效审查）
7）看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。

9、资源管理：

1）看到项目还没有开始就有人了，这是预分配，项目人员确保要谈判。
2）团队建设五阶段：争吵选震荡，开始建立信任选规范阶段，像一个有序的单位：成熟阶段。
3）冲突管理5方法:看到有人撤选撤退，看到互相进退选妥协，看到解决选面对，紧要关头选强制。
4）团队成员离职或请假，首先更新资源日历，更新项目资源管理计划。也可视为风险识别而非风险发生，按照风险识别，选更新风险登记册，分析影响。风险发生则选查看风险登记册中的应对措施。目前更多不是作为风险，选更新或查看项目资源管理计划。

10、相关方管理：

1）相关方管理计划要去除敏感信息。
2）积极风险：提高数量，开拓质量
3）看到有责任不清，选责任分配矩阵。
4）相关方对结果不满意，选管理相关方期望（管理相关方参与），这时问依据是什么，选相关方管理策略。
5）有相关方的任何变化，首先要更新相关方登记册。