国际工程项目的采购管理
在近十年，带着团队服务于众多国内走出去的国际工程公司，在采购管理方面亲眼目睹了很多奇葩现象，比如某公司输电铁塔监造招标的价格估算竟然会按照塔材吨位计价，真称得上是蝎子粑粑独(毒)一份。比如最低价格中标，一包了之之以包代管、以罚代管。比如采用综合评标方法，所有采购的设备、材料乃至服务统统、一律按照一个固定不变的技术和价格所占比重计算综合评分值，打分最高的中标。但是对于工程项目来说大型定制装备或设备、定制服务与通用设备和材料之间在技术和价格方面的重要性能都一样吗?既然不一样吗，为什么一定要僵化地采用统一权重呢?此类种种简单粗暴式的采购管理比比皆是，对国际工程业务良性发展带来了严重负面影响。为此，结合自身在内资和外资国际工程公司从事采购方面的工作经历，为同行们分享下在这方面的体会及国际上工程项目采购管理的最佳实践。
首先，在企业组织机构层面上，工程项目采购是一项非常专业化、职能化并且标准化的工作。
在外资国际工程公司里面都设置有专职的采购部门按照公司制定的有关采购方面的政策、标准、规范和作业指导，使用统一的工具、模版、Check List为全球所有工程项目提供采购服务，包括合格供应商管理、项目开发阶段采购成本估算、制定项目采购计划、准备采购招标文件包、招标与组织评标、合同谈判、采购合同执行管理、海陆运输及现场接收与储存、设备材料清点移交、备品备件与专用工具及随机文件管理、质保期管理及供应商评价等等。但通常采购部门是没有采购决策职能的。也就是说在招标、评标结束后，会由采购部门把每一个参与投标供应商的投标评估报告提交给项目经理，包括技术方案的优劣、价格的高低、存在的潜在问题与风险等等，最终由项目经理依据总成本最低(Total Cost of the Ownership – TCO)原则确定中标供应商并进入到合同谈判环节及签约。注意这里所说的TCO并非是国内的最低价中标原则，两者有着本质的区别。投标价格仅仅是TCO中的一部分，除此之外，还包括采购合同执行的管控成本和相关的风险损失，如质量与进度管控，以及供应商未能有效履行合同带来的损失，包括处理质量问题成本、迟交货导致的赶工成本、质量与进度问题造成的采购方企业声誉方面的损失等等。由于项目经理是对整个项目的盈利负责，所以项目经理决策的依据并非一定是最低价，而是在综合平衡最低价与管控成本和风险成本的基础上来确定中标的供应商，即按照TCO原则。比如电缆采购招标，最低价格已经接近、甚至低于成本价了，如果选择最低价，就应考虑后续需要投入多少管控成本以防止供应商偷工减料、以次充好;还应考虑在严格的管控之下，如果供应商因赔钱而撂挑子不干了，更换供应商及赶工需要投入多少成本和新签采购合同价格会增加多少。对于竞争比较充分的设备、材料及服务，没有无缘无故的低价，也没有无缘无故的高价，背后都是有故事、有代价的，只是对于不同管理水准的招标方为这个代价付出多少罢了，水平高的确实可以节省，而水平不高的，付出的要远高于纸面的节省。这样一种组织机构的设置、安排与决策模式能够有效地保证采购过程透明，并最大限度地避免违反道德准则事件的发生。
其次，在采购流程层面的最佳实践包括：
1、合格供应商管理
合格供应商管理主要包括供应商数据库建立与维护。有的外资国际工程公司会在项目还没有启动之前就开始较大规模大地对供应商进行审核，包括书面文件审查、工厂考察，以及日常也会对合格供应商数据库中的供应商进行定期、例行质量审计。这样做好是好，但管理成本会比较高。大型工程项目一般会涉及上百个采购包，如果每一采购包招标时至少要有3家供应商参加投标，难么最终涉及到的供应商会多达几百乃至上千家，按照上面外资国际工程公司的做法，需要很大一笔成本投入。在如今激烈竞争的市场环境下，完全可以采用分步骤、聚焦重点的方式，以较少的成本投入来完成这样工作。具体的做法可以依托项目进行，在项目即将启动时，首先对将要参与投标的供应商进行资格预审。而资格预审主要是在办公室审核供应商提交的资审文件，主要包括：
1)供应商企业介绍;
2)产品介绍、产品目录;
3)管理体系证书，包括ISO9000系列，ISO14001及OHSAS18000等等;
4)国内、国外业绩表及重点业绩详细介绍;
5)近三年经会计师审计的财务报告;
6)调查问卷;
通过资格预审的供应商可以参加投标。随后在确定中标供应商并在进入合同谈判与签约之前，对供应商工厂现场进一步实地考察、评估。项目最终移交后，再结合签约供应商在采购合同履行及质保期期间的情况进行综合评估，以确定供应商是否列入合格供应商名录及对其可用市场级别进行定义分类。因为即使生产同一类设备与材料，或者提供同一类服务，供应商之间的差距还是比较大的，有的只能满足比较低端市场项目的要求，比如非洲落后地区;有的不仅可以满足低端市场项目的要求，而且还可以满足高端市场项目的要求，比如北美、西欧或中东土豪地区。分类的目的是避免把询价书或招标邀请发给错误的对象，或者在评标时把不同水平的供应商放在一个水平线上简单地比较价格，而采用最低价中标或综合评分规则可能导致最终将一个只能适应低端市场项目要求的供应商被选定给高端市场项目提供设备、材料或服务，因而会造成很大损失。以这样的方式进行合格供应商管理，建立和维护供应商数据库会既节省又有效，能够适应当前市场惨烈的竞争态势。
2、项目开发阶段采购成本估算
在开发采购成本占比较大的工程项目时，通常会就其中的大型定制类装备、设备和成本占比较大的服务向供应商询价，以获得比较贴近眼下市场价格水准的采购成本，并在适当调整之后纳入到项目总体价格估算当中。避免简单拍脑袋或按照之前项目的价格水平进行估算，可能造成估高了拿不到项目，估低了一旦中标又包不住赔钱。对于通用类的设备或材料，可以不必向供应商询价，而是根据以往或正在执行项目建立的价格数据估算采购成本。询价书应发给对应级别的合格供应商或者通过资格预审的供应商，避免向错误的供应商询价而使其失去参考价值，或者依据其进行错误的采购成本估算，等到拿到项目开始采购时才发现实际采购成本要远高于投标时的估算。
此外，采购部门日常应密切关注和预测大宗商品的价格波动，以及市场供需关系的变化，并在估算采购成本时适当考虑这些因素，避免等拿到项目开始招标采购时才发现采购成本预算与市场价格水平存在很大差距。比如近两年钢材价格大涨、太阳能光伏电池板价格巨大波动等因素造成了一些拿到项目的企业即将面临巨额亏损，处于是要继续履行合同还是要放弃不做的两难境地。
3、制定项目采购计划
在工程项目即将启动前夕，需要制定项目采购管理计划，并应经过批准，以便为项目采购工作制定框架及路线图，指导整个项目的采购工作，包括识别和定义采购包，明确采购合同形式、模版、采购合同批准流程、采购决策依据、重要的采购协调活动，确立严格的采购合同交付成果，建立采购工作衡量指标，以及采购风险及风险管理的考量。
制定项目采购采购管理计划依据的主要文件包括：
1)EPC合同或联合体协议;
2)采购预算成本;
3)项目进度计划;
4)BOQ (Bill of Quantity)
5)企业相关的采购管理政策、标准、作业指导、工具、模版、Check List等;
4、准备采购招标文件
采购招标文件通常包括邀请招标书、技术规范、合同文本、附件等等。其中邀请招标书、合同文本、附件都可以采用标准模版，只是要针对不同的工程项目的要求和特点进行具体化。技术规范通常由工程设计部门或分包提供，但是不能简单地将其直接放入招标文件中发出去。因为工程设计部门或分包提供的技术规范或技术协议仅仅包含了与工程设计有关的技术要求，还有一些其他方面的技术要求没有包括，如质量管控与检验试验方面的要求、分供方或分包审批要求、备品备件与专用工具方面的要求、包装发运方面的要求等等，这些部分需要采购部门，以及协调其它责任部门把针对具体项目的技术要求整合到技术规范中。
对于合同文本，通常可以采用繁式和简式两种文本。简式文本主要用于低技术含量通用设备、材料或服务的采购，繁式主要用于大型定制装备、设备或服务的采购。繁式文本可以采用模块化结构，分成以下几个部分：
1)采购合同协议书;
2)采购合同基本信息;
3)补充条款(特殊条款);
4)通用条款;
5)现场服务条款;
6)技术规范;
7)合同附件;
这样做的好处是可以使采购合同在准备、审查、谈判、签署和执行过程中相关部门和人员各司其职而不需要看全貌，提高工作的效率，同时也避免采购合同敏感信息外泄的可能。比如法律合规部门审查合同，仅需审查补充条款，而通用条款是标准文本;合同签署只需查看合同协议书并签署;合同执行仅需查看合同基本信息、技术规范和合同附件;现场施工阶段只需查看现场服务条款。
5、招标、评标与合同谈判
国企、特别是央企在中国企业每年承揽的国际工程业务中占了大部分，所以在采购招标方面自然选择执行招标法的相关规定，很多民企也争相效仿。但在国际上，招标方面颁布的法规通常只适用于公共采购，即政府层面的采购，而非企业层面的采购。因为政府采购一是使用纳税人的钱，所以要受监管，二是绝大多数采购都是通用类型的商品或服务，定制类采购相对很少。企业层面则不同，特别是开展国际工程业务的企业，大部分都是定制采购，并且细分市场之间也存在很大的差别。面对这样一个复杂、多变的采购环境和要求，硬性而教条地照搬招标法，相当于是自捆手脚。反观外资国际工程公司都是企业内部制定一整套适合于自身企业禀赋、特点和细分市场的招标采购政策、标准、作业指导、工具及模版等等，并且定期实施内部或外部审计，以确定这些招标采购政策、标准是否被遵照执行，是否需要改进。
国际工程采购招标通常都是采用邀请方式而非公开招标，按道理应该根据项目的要求向有能力满足的供应商发出邀请，但实践中经常能够看到被邀请的供应商之间能力差距特别大，有的根本就满足不了要求。比如一个国内生物质发电总承包项目招标设备监造服务，邀请的3家供应商一家是国内工程监理公司，一家是国内的附业是设备监造的公司，一家是外资专业的第三方检验公司。开标结果是设备监造公司和外资检验公司价格差距不大，不到5%，工程监理公司的价格是另外两家的50%。招标方是规定最低价中标，所以就准备选择工程监理公司，我当时跟招标方说那是个工程监理，不是设备监造，根本无法满足要求，后来经招标方查证确实如此。接下来就要选设备监造公司，我又说相比设备监造公司，外资检验公司虽然价格高一点，但提供的服务方案更有针对性，能够弥补招标方对供应商在质量和进度方面管控能力的不足。并且那家设备监造公司的业绩和口碑并不怎么样，与外资检验公司没法比。另外，外资检验公司为了能够争取长期合作，愿意把价格降下来，因为项目不大，宁愿亏一点也要把项目做好，展现实力，以期后面可以在一带一路项目方面开展长期合作。但是招标方却说外资检验公司是标王，公司不允许与标王签合同，否则审计那里不好交代。后来那个项目很不顺利，因为供应商质量、进度方面的问题严重影响了项目，那家签约的设备监造公司并没有起到应有的作用去帮助用户。
其次在评标方面，国际上通常是在评完技术标的基础上，把技术标方面的差距量化成价码加入到价格标里面，然后再进行比价。而不似国内这种粗暴地就是单纯比价格、选最低价，不管技术层面的差异，甚至都发现不了技术上的差异及其影响。还有的采用综合评分规则，所有采购包都采用统一技术与价格权重，而不管每一个具体采购包中技术和价格的重要性到底应该怎样分配，设置怎样的权重才能比较客观反映这种不同采购包之间在技术和价格重要性上的差异，给人感觉就是做采购的不是一个专业的人而是一台被事先设定好了程序的机器，教条而僵硬。
招标方在合同谈判时通常还是要再议价的，特别是目前国际工程市场在项目开发源头的竞争已经非常惨烈，总承包方为了能够平衡预算也只能死命地压供应商的价，但是在面对战略性供应商与竞争性供应商时议价策略是大不同的。对于竞争性供应商，可以简单粗暴地给供应商设定一个目标价格，要么接受要么走人。但对战略性供应商则要谈成本、谈理想、谈感情、谈长远、谈未来、谈规模，一句话，利用长期利益作为杠杆撬动供应商的报价刚性，给一个最优惠的价格，或者是在报价无法降低的情况下，争取增加供货或服务范围。
6、采购合同执行管理
国内企业在国际工程业务领域对采购合同执行的管理是非常非常薄弱的，很多情况下都是以包代管、以罚代管式的放任自流。有的也会雇请设备监造公司或第三方检验公司，以为有了他们的帮助就可以解决问题，但事实却是否定的答案。采购合同执行的主导必须是招标方，因为在采购合同执行期间会有很多技术、商务方面问题需要协调和决策，别人无法代替。国际上采购合同执行的管理是一环接一环、环环相扣的一系列工作，包括：
1)采购合同启动会
启动会是一个非常关键的开始，俗话说万事开头难嘛。通常会在合同生效的一周之内召开，启动会的主要内容是宣贯和布置。所谓宣贯就是把采购合同方方面面的要求掰开了揉碎了跟供应商方面参加采购合同执行的各部门负责人员解释清楚，只有供应商方面的有关人员知道并理解了要求，也才有可能按照要求执行。同时，采购方要想达到宣贯的效果，也是需要在此之前好好做功课，理解和吃透EPC合同的要求，并以供应商易懂的语言写入合同中。但在实践中很多时候采购方自己都没有理解EPC合同中的要求，反而把这些要求以原版的方式作为采购合同附件，要求供应商照做不误，以为这样要求了，供应商就营私按照要求做。结果发现很少有供应商会认真去看那些原版的东西，十有八九也看不懂，理解不了，最后的结局可想而知了。等到发现供应商没有按照要求做的时候已经晚了三秋了，即使可以要求重做或索赔，但也弥补不了采购方的损失。所谓布置就是在宣贯的基础上，把采购合同执行的路线屡清楚，包括各个环节、各个阶段彼此之间的工作安排与配合。
2)文件审核
主要是审核供应商为制造采购合同范围内装备或设备所做的设计图纸和工艺文件，以确保未来这些作为生产车间在制造过程中使用的依据文件是符合采购合同要求的，特别是一些特殊工艺文件，涉及焊接、热处理、铸、锻、无损检查、涂装等等。实践中经常会发生设计文件、工艺文件不符合采购合同要求的情况，甚至会出现低级错误，而事后再发现的话，尽管供应商可以自费重做或返修，但会严重影响项目的进度，有些时候还会因需要退掉预定的船运仓位使采购方蒙受损失，并且一般情况下这些间接损失很难向供应商索赔。比如某个锅炉制造企业因工艺文件错误，把不锈钢管段与耐高温高压合金钢管段焊在一起后进行热处理，等到锅炉现场安装完毕打水压时发现不锈钢管段渗漏严重，经检查发现热处理过的不锈钢管段金相结构严重破坏，远远低于设计承压要求，要更换这些被热处理过的不锈钢管段至少需要4个月的工期。
3)预检会与检验
在供应商的设计图纸和工艺文件审核完成后进入车间生产制造之前通常会与供应商召开预检会，安排车间生产制造期间的检验与试验工作，包括分供应商的制造范围，并按照之前批准的ITP在制造过程中实施检验见证工作。在实践当中中，尽管工艺文件经过了审核，但还会经常发现车间工人不按照工艺文件操作。比如焊接工人在预热、焊接速度、焊接电流、焊后保温等环节没有按焊接工艺文件的要求照做;时值江南7、8月，空气湿度会接近100%，施焊时既没有湿度监测，放满焊条的保温桶也是常开的;超声检测时使用的探头不匹配;油漆之前，表面处理没有按要求喷砂或抛丸，仅仅是用铁刷子刷刷或用砂纸蹭蹭等等。这些不规范的工作行为要么立刻暴露出质量问题，要么形成缺陷隐患，在后期运行中不断发作。比如某国内的国际工程公司在南亚承建的电站，投入运行后没有多久，就发现钢结构的油漆像纸片一样从钢结构上脱落，失去保护的钢结构锈蚀不堪，严重影响设计使用寿命。
4)出厂验收放行
在供应商车间的最后一个环节是出厂验放。实践中在这个环节因没有把关或把关不严带来许多的问题，比如装备或设备检验、见证过程中开具的NCR没有关闭就被发运到现场并被业主发现，而在现场又无法处理和关闭;比如等到项目移交业主时才发现EOMR(End of Manufacturing Reports)文件缺失或不全等等，导致项目迟迟无法移交，带来很大损失。因此在这个环节需要设置出厂验放程序并签发放行证书，以说明出厂货物满足了采购合同要求，具备了出厂发货条件。在签发放行证书之前需要检查确认批准的ITP开列的所有检验与试验项目都已经完成，没有漏项;发现的所有开口项，包括NCR和Punch List都已经关闭;每一个检验点对应的质量文件都齐全并经过审查签认。如果有的Punch List项因急需发货并且在现场能够处理的话，也可以签发有条件放行证书，并在证书中注明需要现场处理并关闭的问题。
7、门对门运输及现场接收储存
所谓门对门是指工厂车间大门对现场材料站大门，即把采购的装备、设备或材料从工厂运输到现场。当然，采购合同中除了可以约定Ex-work(工厂交货)交货条件，还可以约定FCA(货交承运人)交货条件。如果是后者的话，采购方是在港口或口岸的仓库大门接手。门对门运输最重要的是建立包装箱件标识的编码系统，为每一个采购包或每一个工厂的每一批次发货的每一个包装建立唯一的标识编码系统。这套编码可以确保从工厂大门发出多少箱件，在经过国内陆运，港口或口岸集货，装船海运，目的港卸货与储存，项目所在国陆运等一系列折腾后，同样可以在现场材料站接收多少箱件，一一对应而不会缺少。因为整个运输过程接口比较多，期间发生包装箱损坏或丢失的情况也比较常见，如果不能及时发现丢失或损坏的情况，并识别出是哪一个包装的什么设备、部件，等到安装时再发现，就会影响项目及时交付。这套编码还可以方便材料站对接收的设备、材料分门别类堆放、清点移交或准确地运往安装地点，特别是对一些项目，可以避免很多额外的成本发生。比如有个非洲的超大型输变电项目，由于工期很紧张，计划分成十个站点同时开始施工，在目的港口附近设置的材料站仅仅配备了3台汽车吊负责卸车、堆放和装车发运。在高峰期，每月都会包租万吨巨轮把1万多吨的塔材从国内运来，在不到二十天时间里倾卸到材料站。同时还要把每一捆塔材准确无误地运输到每一个站点的每一个塔位上，一旦发生错运，则是茫茫沙海上少则几十公里，多则上千公里的调运，而那些塔材外观看起来都差不多，没有唯一标识的话很难辨认。此外，唯一标识对材料站的分区、分门别类存放也非常重要，先安装的和较大部件一般靠近门口存放，仪控设备要存放空调从仓库中等等。
在运输过程中，港口的野蛮装卸，路上的交通事故，海上遇到风暴等等都可能导致包装箱件的损坏或失踪，因此需要在各个接口交接点及时清点和检查发运的箱件，发现包装丢失、破损情况及时向保险公司索赔，并及时安排补订。
8、设备材料清点移交
现场安装开始时，最好提前一个月把需要安装的设备或材料包装打开，按照对应的装箱清单逐项清点种类与数量。清点时最好是安装部门或安装分包、总包方及供应商现场服务代表三方在场共同清点。清点完成后要签署清点移交证书，以证明清点的设备、材料正式移交安装。对于清点过程中发现的缺件、少件或损坏，应准确记录并及时要求供应商补供或补订。为确保清点移交工作的清晰、高效，需在采购合同中要求供应商对于无法简单从外形尺寸、规格上辨别的部件或零件须标识以零部件号或图号，并与装箱清单所列一一对应。
9、备品备件与专用工具及随机文件管理
在国际工程方面，备品备件、专用工具及随机文件管理常常被认为是琐碎小事而忽视，因而导致不必要的损失。备品备件种类通常会有随机备件、推荐备件(Recommended Spare Parts)、强制备件(Mandatory Spare Parts)等，其中随机备件是供应商随采购的设备一起提供的，为安装调试过程中容易损坏的零部件而准备的;推荐备件是总包商根据供应商的建议推荐给业主的三年或五年运行期间易损或消耗性的零部件，通常是在EPC合同生效后的一定期限内，由总包商提交推荐备件清单和价格供业主选择，确定明细之后提供;强制备件不太常见，一般是在EPC合同中列明的一个概念性备件清单要求，是包含在EPC合同总价之中，随后由总包商再把概念性备件清单具体化成详细备件清单并提交业主审批。强制备件的主要目的是把备品备件的价格压下来，通常推荐备件都是在EPC合同签订之后由总包商提供推荐明细和价格。国际上的惯例是推荐备件价格会奇高，甚至会比奔驰车的零整比还高，业主又不得不高价买。而强制备件因是包含在EPC合同总价之中，承包商在竞标阶段为了争取项目，通常不会报很高的价格。此外还有战略备件(Strategic Spare Parts)的说法，是指一些非易损耗部件，这些部件一旦损坏是无法修复的，只能单独采购并且供货周期比较长，业主方为了避免运营方面的损失而提前备用，以应不时之需，比如大型轴瓦。
随机备件、专用工具和随机文件一般都是随设备包装一起发运的，因此在现场开箱清点移交时，应将随机备件、专用工具和随机文件收集起来，单独保管，并上架、造册。随机备件和专用工具根据安装工作需要申请领用，专用工具安装团队使用完后需要还会，如有损坏或丢失，可以索赔或补订。安装调试工作结束后剩余的随机备件可以纳入推荐备件卖给业主，因此随机备件管理得当的话，也是一笔不菲的节省。
10、质保期管理及供应商评价
在工程项目进入质保期到质保期结束，采购方面的主要工作是保函管理、质量缺陷损失索赔及对供应商进行评估和分级。其中保函管理包括释放供应商的履约保函，约定供应商需要开具质保金保函的，要求供应商提交质保金保函。如果以履约保函代替质保金保函的，需要查看履约保函的有效期是否延长到覆盖了质保期。需要注意的是按照国际通常惯例，主要装备、设备的关键部件因质量问题被更换，那么这个更换部件的质保期需要重新计时，因此对应的质保金保函也需要延期到更换部件的质保期结束。质量缺陷损失索赔主要是因供应商提供设备、材料存在质量隐患引起的维修或更换所发生的费用，要及时收集需要的证据，并书面通知供应商索赔事项，启动索赔程序。
对供应商的评价并非是到质保期结束时才开始，而是贯穿整个招标、签约谈判、采购合同执行、安装调试现场服务、质量保证期当中所反映的技术能力、质量状况、可靠性与性能、交货及呼叫响应及时性、实际财务状况等等。对供应商的评价和分级也不是凭感觉、拍脑袋，而是依据供应商从参加投标到质保结束整个过程的表现实证。评价和分级可以采用定性方法，也可以采用定量方法。定性方法也叫德尔菲法，由采购部门内部设立的专家团队根据收集整理的供应商表现实证匿名给出评定意见，再由专家组长根据评定意见最终定级。定量方法则可以设定一些KPI指标及权重，对供应商在各个方面的表现打分，在依据权重计算的综合评分定级。事实上，对于专业的采购团队，德尔菲法足以，只不过定量方法更花活一些，貌似科学一些。
国际工程项目采购管理工作还需要制作许多报告和台账，用于向其它部门传递信息和反映采购工作的时时状态，主要包括：
1）项目采购合同执行状态报告：用于显示采购合同执行的重要控制节点进度状况，包括计划时间、预计时间、实际时间;
2）项目采购进展衡量报告：用于衡量采购绩效;
3）项目采购成本报告：用于计量、核算、预测采购成本，支持采购成本的管理;
4）项目采购现金流报告：用于支持现金流管理;
5）项目采购人员工时报告：用于管理采购人力成本、衡量采购人员工作绩效;
6）大额采购合同进展报告：用于衡量采购合同完工状况，核算实际发生成本;
7）项目采购包台账：用于显示每一个采购包的状态;
8）项目采购付款台账：用于显示采购合同付款状况;
9）项目采购保函台账：用于管理履约保函、预付款保函、质保金保函;
因国际工程项目采购管理涉及的内容非常多，受篇幅所限仅就一些认为需要改进的方面给出建议，其它方面不再赘述。