工程公司如何建设核心人才队伍？

“一流的企业离不开一流的人才”，企业要做大、做强、做持久，必须要依靠一支强有力的团队。现代企业的竞争，实际上就是企业核心团队的竞争，人才的竞争。只有企业具备一只具有竞争力的团队，才能够让企业在市场竞争中占有一席之位，对于工程公司而言，究竟什么样的员工才是核心人才，什么样的团队是核心人才队伍，怎样锻炼和打造核心人才队伍呢?

一、核心人才

行业内未对核心人才进行准确的定义，但国内、国外普遍认同的观点是，企业核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的人才。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干，是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。

稀缺性：在劳动力的竞争市场上是“供小于求”，处于卖方市场。
难以替代性：核心人才所具备的知识、经验和能力是需要经过较长的培训和工作实践累积起来，在短时间内难以被替代，核心人才一旦流失，对企业的经营会产生不利影响。
高贡献性：虽然企业里核心人才一般只占到不占20%，但因为核心人才本身具备较高的综合素质与能力，并且他们占有着公司绝大多数的资源，因而创造了企业80%以上的财富。
高流动性：由于核心人才的稀缺性特点，导致核心人才成为企业争夺的对象，同时作为具备较高自主意识的经济人，核心人才本身对自我要求、薪酬要求、工作环境等要求较高，一旦不能满足，很容易流动。
　
二、核心人才队伍

核心人才队伍是相对于某个单位(企业)而言的，是单位内所有核心人才所形成的团队的统称。核心人才队伍人员数量一般占到本单位所有人员的15%-25%，却创造着本单位80%以上的财富。核心人才队伍是企业核心能力的缔造者，是企业核心竞争力的关键。

核心人才队伍不是单位内核心人才的简单加总，其具备明显的范围性、团队特性、动态发展性、高价值性特点。

具备明显的范围性：核心人才队伍可以是某企业整体的核心人才队伍也可以是企业某个部门的核心人才队伍。

具备明显的团队特性：核心人才队伍，不是单位内核心人才数量的简单加总，而是力求形成一个高效协作的高绩效团队，这是与核心人才的最根本的区别。

在建筑行业中，各标杆企业也力求打造“1+1>2”的高绩效团队。

在企业层面，从价值创造的角度出发，打造高价值的环节的核心人才队伍，如中建某局的四类人才、中能建某公司的八支队伍……

在项目层面，从“品质履约、商务创新、高效团建”出发，打造高绩效的项目管理团队，如中建系统的项目“铁三角”(项目经理、项目总工、项目商务经理)，上海建工的“菱形管控”(项目总经理、项目总工程师、项目总经济师、项目安全监督员)……

具备动态发展性：在企业所处不同的发展时期或企业运营状况的不同，核心人才队伍会消失或不断发展壮大。实现核心人才队伍的动态管理，是企业关注的重点，很多企业也将后备人才纳入到核心人才管理体系中进行管理。

具备高价值性：核心人才队伍控制着企业的核心技术、业务和资源，创造了企业80%以上的财富，同时是企业核心能力的创造者，是企业核心竞争力的关键。

三、核心人才队伍培养路径

1、明晰人才队伍现状

企业要全面掌握总部及司属单位人力资源总量、结构、素质状况以及企业战略转型升级所需关键人才储备和需求情况，并按照企业战略目标，确定现状与要求之间的差距，切实使人才队伍有比较好的发展。

2、加强两级领导班子、项目管理核心团队等管理人才队伍建设

抓好管理人才的学习教育，提高业务能力、市场开拓精神和创新意识。创新后备人才选拔机制，为企业掌握青年人才整体情况和择优选拔任用优秀青年干部提供了选择依据，实行日常动态监督管理和定期考核监督管理，为企业各级管理岗位选好人才。

3、加强专业技术人才队伍建设

开展职称评审工作，推动职称能力建设，提高企业的软实力。注重注册师队伍建设，推动注册一级建造师、注册安全师、注册消防师等取证工作，满足企业资质和市场招投标所需。组织专业技术人才进修深造、交流学习，在加强业务能力的同时，使他们更多地接触外部先进技术和平台，培养国际化、专业化的视野，为企业技术创新和应用真正做好服务。项目管理者联盟

4、高技能人才队伍建设

1）结合企业实际情况，建立培训基地，采用分级别、分类型、分专业的方式，深入开展培训工作，完善评价机制、建立发展通道、保障经费使用等工作，实现高技能人才队伍发展;

2）对取得专业技术职务的高技能人才实行奖励和证书补贴制度，提升高技能人才队伍的持证上岗水平;

3）精确掌握和合理使用高技能人才，通过对岗位、技能、年龄等人员信息的分类管理，促进技能人才使用和流动，为出类拔萃人员的职业发展提供更多机会。

5、人才培养工作

创建教育培训发展平台，将人才持续教育培训作为人力资源投资持续进行开发，为员工提供清晰的职业发展通道及路径建设，形成员工学习成长地图，从而全周期完善人才培养机制，形成企业人才培养和储备良性循环。

以企业重点所需的专业类型为抓手，根据行业发展趋势重点充实专业工作业务内容，着力提高员工实际工作能力。结合建筑行业人员分散和流动性特点，充分利用信息化技术，搭建网络学习平台，灵活采用线上线下相结合的培训方式，不仅能让员工可利用碎片化时间主动自主学习和强化提升，促使员工快速提升自身水平同时顺利解决好工学矛盾，实现企业目标。

6、优化用工形式，用活人力资源

积极探索以在册劳动合同用工为主，灵活使用劳务派遣、退休返聘等多样化的用工形式：

1）对于在册劳动合同用工，严把进出关口，控制人员编制，优化人员结构;

2）积极使用第三方劳务的方式，依据相关劳动法律法规，与具备良好资质和信誉的劳务公司签订劳务合同，适当采用劳务派遣方式进行引进;

3）充分利用退休返聘方式，聘请掌握关键技术、实践经验丰富、工作能力强的退休骨干继续为企业服务，帮助新员工成长，传承企业文化和知识体系，为企业创造价值。