机场工程项目化管理，PMO建设是关键

项目化管理与项目管理不同，项目管理侧重于常规的典型项目，而项目化管理是协调组织内资源，建立统一的管理机制，统筹和全面规划所有一次性任务和复杂性工作，重点管理原先模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务，可以全方位、多领域地提高企业整体运行效率。项目化管理不是推倒职能式组织，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中，弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡。

1、项目化管理的作用和意义

　1)机场工程的规模越来越大，涉及的专业越来越多，面临的环境越来越复杂，但建设指挥部的管理架构没有创新性的调整，往往是“总指挥+飞行区、航站区、配套区工程部”这种集约的管理模式，有的甚至线性扩展变为5、6个工程部，加上原来的信息部或设备部，管理的界面将越来越多……这些举措是难以适应复杂巨系统工程!随着项目的规模越大、承载的功能将越多，除了高级领导需要系统思维、顶层思维，还需要核心管理层的项目化管理进一步落地!

2)项目群、项目组合、柔性组织、虚拟组织等管理理念越来越多，四型机场、四个工程、数字化、孪生机场、智慧工地等管理要求越来越精细，但项目的核心目标还是投资、进度、质量、安全没有变，要分清手段和目标、梳理变与不变，项目化的理念技术应该浸入项目管理者的“基因”中。

3)降低组织内耗，提升管理有效性，项目化组织是在纵向上保持原有的直线式结构，横向上增加项目团队，负责组织中的跨部门工作，构成扁平的、类矩阵式的组织。每个项目都有人自始至终承担责任，确保横向跨部门的工作件件有计划、事事有负责，管理者不为部门职责所限，更加关注企业的整体利益。

4)统筹解决复杂问题，项目管理中存在比较复杂的、协调成本高的管理活动，可能部门问题、系统性的问题，甚至涉及上下游的合作单位。职能部门从自身部门利益出发而回避问题的真正原因，由各部门内抽调人员组成项目团队可以实事求是地深入地分析和解决问题，还可以有效降低企业内部成本，使问题的焦点从“是谁的问题，谁应该负责、应该怎么处理”转移到“是系统问题还是偶然问题、怎样改善系统、如何防范类似问题”等。

5)快速培养复合型管理者，“一位好的项目经理与总经理只有一步之遥”，卓越的项目管理经验可以帮助管理者走向管理的顶峰。项目化管理在满足组织转型需求的同时实现了员工增强工作责任心、增强团队意识、提高工作成就感、防止惰性、提升员工专业技能知识和全局观念等功能。

2、项目化管理结构设计原则

组织结构的设计需要遵循古典设计原则：

1)指挥统一，一个人只能有一个直接上司。

2)控制幅度，每个人能够管理的跨度是有限的，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层管理的跨度就越大，越到高层管理的跨度越小。

3)分工，组织结构设计的关键是横向和纵向两个方向的分工，纵向分工决定绩效、权力的分配，是职权线;横向的分工是资源线、职能线。

4)部门化，要把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。

组织结构的核心是分责、分权，最好纵向分工所形成的职位大过横向分工所形成的职位。

结合机场工程项目管理的特点，组织结构设计时应遵循以下基本原则：
1)职能部和项目部相结合，高层设立职能部有效地对组织进行控制就是集权;同时设立项目部将部分权力和事务下放，分权不仅可以增强项目部的活力，提高管理效率。工程部如何不能真正实行项目化管理，慢慢也会成为职能部门，特别是多项目的工程管理部门。
2)有形结构与隐形结构相结合，组织结构包括看得见的有形结构，和看不见的无形权力、信息等隐形结构。如果选择了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制，必须构建科学有效的民主协商和争端协调机制，就必须明确信息传递网络。有形与隐形结合，还有个重点就是组织任命的负责人要名副其实、具备承担该岗位的能力和素质。
3)集权模式与分权模式相结合，集权与分权模式各有利弊，合理的组合有助于扬长避短，发挥更加有效的管理效果。这种组合具体体现在不同的资源应按照效率原则采用不同的配置方式。

对具体项目而言，不存在好的或差的组织结构，只有合适或不合适的组织结构，各部门之间的管理界面是指挥部管理的重点。为了改善现有组织结构模式存在的不足，以适应企业项目管理的需要，引入项目管理办公室(PMO)，构建一种有效的项目管理组织结构。

3、项目管理办公室PMO

PMO通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，集团建设管理部或指挥部总工办及人力资源部应该承担分级的PMO职能。PMO功能和服务根据组织的规模和管理目标的不同呈现出多样性。项目化办公室是项目化推动、组织、管理的核心机构，是项目化持续发展、不断升级完善的组织保障。根据PM0的发展历程可以归纳为四种形式。

概念型：通常是通过临时性的会议来解决问题。项目化办公室的工作主要是宣传、培训。

秘书型：成员是弹性的，重点任务就是制订制度和流程，组织专业培训，实现系统化和制度化的管理。

全员型：跨单位、跨部门的工作、任务和活动项目化，PMO的主要角色是教练和导师。成为合格的项目管理人员必须经过多层次的培训和实践。初级培训侧重于项目生命周期全过程管理、中级培训侧重于项目管理知识体系的九大知识模块、高级培训则更注重的是能力训练，除了聘请外部项目管理专家授课外，还可以采取模拟训练的方式。培训需要与内部认证挂钩，才能更好地调动参训人员的积极性。资格认证可分为三部分：一是闭卷笔试，考核项目管理知识;二是案例研讨，考核项目模拟环境中的沟通、协调、处理问题等项目管理能力;三是面试，考核项目管理经验及其对项目化管理的理解。

专业型：核心是“做正确的事”、“把事情做正确”，每个都认为是在做正确的事情，实际上方向错了、越努力对组织的损害越大;要真正衡量组织树立的“劳模”是在做正确的事情、而不应该仅仅是“努力”的做事!谁来衡量如何衡量很关键!PMO的具体职责则包括：组织建立、运行和维护多项目管理体系;组织开发各类模板;组织开发多项目沟通和报告管理系统;组织开发和实施项目管理分级培训课程;组织建立、运行和维护项目经理内部认证体系;掌握项目运行情况，定期汇总汇报;提议召开临时项目委员会会议，决定项目的合并或中止;组织相关专家对项目进行立项评估和项目验收;组织每年度多项目的评奖工作;对所有项目进行总结和提炼;收集和整理经验教训。

4、多项目化管理关键

1)项目化的核心是项目经理团队
重大工程的洗礼是孕育项目经理的“黄埔军校”。配套工程基本是按照项目进行管理、1个人可能负责几个单体项目;传统飞行区工程由于专业较少，一般是土建或者场道工程师担任项目经理，基本采用区域化管理;大型航站区工程现场管理也应该以区域化为宜，而不要以专业划分，每个人的管理范围不能超过20万平米(半天能够巡视完成)，减少管理的界面。工程部的人员组成可以采用“3+3+3”模式(三分之一有经验的工程管理人员、三分之一有运行管理经验年轻的管理人员、三分之一运行单位新招的毕业生，工程相关专业研究生为宜)。这种模式可以有力环节工程管理人员紧缺的压力、也为建设人才、运行人才的培训创造了很好的舞台。工程管理岗位首先是项目经理、其次才是专业工程师!

要建立项目经理的晋升通道，1级项目经理类似总监，可以和部门正职的待遇相同，但要控制质量和数量。1级到3级项目经理团队应该是金字塔形式。

2)应用挣值管理等方法衡量项目的绩效
不是任何人都能够在“规定的时间内”完工!要客观衡量每个项目的管理绩效、每个管理者的管理水平!项目管理是有成本的，能够3人完成的项目就不要4个人，要综合评估质量、安全、进度投资目标完成情况及设计变更、投诉等。

挣值管理EVM是项目经理必须掌握的三大法宝之一(另外两个是工作分解结构WBS和关键路径法CPM)，主要用于项目成本和进度的监控。挣值管理(Earned Value Management)，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，是一种常用的项目绩效测量方法，往往用以评估和测量项目管理团队项目绩效和进展。

3)项目管理知识的标准化
大型机场项目参与单位众多，不同系统、单位、部门和项目之间的指令关系、任务分工与协作、信息沟通和交流等具有极大的复杂性。各单位对项目管理的理解和管理方式也具有多样性和差异化，如何使得这些单位在短时间迅速相互配合，协同作战，这就需要标准化的管理技术，从整个大型复杂群体的宏观管理到各项具体工作都形成一套适用标准，实现管理工作的高效化。

我们要项目建设大纲、工作手册、管理制度、标准工作流程，从粗到细地分别对项目的总体目标、职能管理、管理制度和管理流程进行了规定。项目建设大纲内容包括项目分解结构、管理组织分解结构、总进度纲要、规划设计管理、投资控制与合同管理、设备材料采购、安全质量管理、参展协调、信息与沟通管理以及项目文化建设。作为项目建设的纲领性文件，用“立法”形式对管理工作的进行了严格的规定。

在项目建设大纲的基础上，围绕建设指挥部各部室工作职责分别编制各自的职能管理工作手册，对各自工作内容和权责范围进行了明文规定。这些制度和流程从制度上明确了各部室在职能工作中应遵守的管理制度，从程序上明确了各部室的工作开展顺序。

4)重视项目的后评价
项目后评价是指在项目工作基本完成之后，对项目工作进行全面、系统、客观的总结，为以后的项目积累知识。项目后评价有利于把项目工作中的许多“意会性知识”转换成“言传性知识”、把项目工作知识“系统化”，才能保证以后的项目比现在的项目做得更好，避免出現“没有二次经验、只有二次教训”的情况。

项目后评价的指导思想是：假如有机会重新做这个项目，我们会怎么做?哪些方面可以改进?项目后评价应该具有几个特点：
①现实性，以项目建设和运行的实际数据为基础，对项目实施的全过程进行评价。
②全面性，不仅要对项目生命周期的整个过程进行全面评价，而且要对成本、时间、质量、范围、管理、组织、环境影响、社会影响、经济效益等，进行全面评价。除了全面的后评价，还可以做专题的后评价。
③公正性，整个项目的最终的后评价，应该未直接参与项目工作的第三方独立开展，由丰富实践经验和理论修养的资深专家主持。此前，最好项目各主要相关方从自己的角度来总结经验教训。
④前瞻性，项目后评价的目的是为以后的项目积累知识，而不是去挑项目的毛病，更不是要去批评做项目的人，必须是对事不对人的。