项目经理如何来评估团队成员的能力

在开始讲这个主题的时候，我想一个问题：大家认为项目经理在项目团队中需要评估团队成员的能力吗?如果需要评估，如何来评估?从哪些维度来进行评估?

不知道项目经理朋友们是否思考过这样一个问题，亦或者说，项目团队都是老板/领导定的，项目经理只管安排和跟进具体的工作，团队成员能力的问题，都是有职能经理专门评估的。

不可否认，在很多矩阵式的组织架构下，团队成员都有各自的职能经理，团队成员的选用、能力评估，都是由职能经理来做的事情，似乎并不需要项目经理去参与什么。

现实情况可能确实如此，但这并不代表着项目经理不用去熟悉团队成员，对团队成员能力进行评估。要知道，项目经理是一名整合专家，整合的核心就在于将一帮牛人资源，整合到一起，为项目业务目标而服务，去实现项目价值的最大化。

在这种情况下，我认为项目经理不是需要不需要的问题，而是要主动去了解和掌握团队成员的能力情况，以便在项目推进过程中，更加有的放矢，更好的知人善任。

这点也符合管理的一个很重要的点，就是作为一名管理者，要找到合适的人做合适的事。既如此，如果对团队成员的能力都不熟悉，也不知道怎么去评判，如何来找到合适的人做合适的事呢?

一、判断能力要有标准

无论是在工作中，还是生活中，亦或是其他场合，遇到我们认为好的事情时，我们是不是会习惯性地说，某某某能力好强啊，这个人好厉害呀。诸如此类。但有没有想过一个问题，当我们说某某能力好强时，似乎都忽略了，是做什么能力很强。

比如，我是羽毛球业余爱好者，对羽毛球世界冠军林丹比较熟悉，当别人问我，林丹是不是很有能力的时候，我可能会说，在羽毛球这个领域，林丹是非常有能力的，羽毛球世界冠军全满贯。但乒乓球，篮球，林丹就不见得了。可见，如果偏离了干什么，其实是没有办法很好地评价他人的能力的。

那么对于项目团队来说，也自然是如此的，我们要去评估团队成员的能力，首先就是要确定标准，确定是做什么。以游戏项目为例，策划(产品)、开发、美术(UI、2D、3D、动作、特效、地编)、测试，不同的岗位，不同的能力要求。

再细化到每一个岗位，不同的角色之间，也有具体的分工，比如产品团队，有些成员系统架构很强，就可以重点安排去做系统策划案;有些成员数值很强，就安排做数值的工作;有些运营能力很强，就安排做运营方面的工作。

再比如开发团队，有些成员对版本性能方面有研究，就可以着重安排处理性能优化相关的工作;有些成员基础建设类的，工具相关的能力很强，就可以安排这方面的工作。可见，作为项目经理，在安排具体项目工作的时候，首先要定义清晰的目标，界定做什么，然后根据具体的任务，安排能力匹配的团队成员。

二、判断能力的三个要素

有了标准之后，要进一步判断能力，可以从三个要素来进行判断：

1、第一个要素：知识

知识是一个系统的工程，对于一个项目来说，通常能够选派加入到项目中来的，在知识方面，都是具备的。尤其是现在信息高速发展的时代，即便是一个全新的项目，之前没有接触过，通过短暂的学习，也是可以具备这方面的知识的。

团队成员是否有相关的知识，是决定了其是否知道如何做，以及能不能正确评判对与错。如果是缺乏相关的知识，很大可能是不知道如何去开展工作。

比如，小明在成长为技术骨干时，在技术方面是有能力的，也是非常优秀的，但转向管理岗位时，缺少必要的管理知识的培训，小明一开始在管理岗位不知所措。这就是典型的缺乏管理知识培训所导致的管理能力的缺失。这点在很多技术骨干转项目经理的时候，缺乏项目管理的知识也是非常常见的。

基于这个要素，也给很多管理者或领导有一个警示，当需要提拔某人走向管理岗位时，要有一个过渡，要做管理相关知识的培训，在掌握了管理的基本知识之后，再去实际地进行新的岗位考核。

2、第二个要素：经验

经验这个词，是我们常常提及的，比如某某有全项目经历;某某有全项目经历的体验和复盘、总结，形成了自己的管理套路和系统思考。

不难看出，经验可以拆分为经历和体验。经历很好理解，就是实实在在地做过，或者做过类似的。而体验并不是简单的走过场，体验更聚焦的是在整个经历的过程中，是否有进行复盘和总结。

如果我们安排某项工作，只是判断团队成员之前做过类似的项目，但该成员并没有对过往的经历进行复盘、总结和提炼，是不一定能说明该成员是具备这方面的经验的。

只有亲身经历了，并且在经历中有所反思和复盘总结的才是经验。所以，我们常说，在企业里面，看的不是资历(经历)，看的是能力，实际更聚焦的是，看的是否有将自己过往的经历进行复盘和总结，提炼形成自己的能力的。

因此，要判断团队成员是否有能力，除了知识以外，就要问一个问题，他是不是真的做过，做过了，就有经验，没有做过就没有经验。

比如，小明作为开发人员，他上一个项目是负责战斗系统的，在新的项目中，具体到工作安排时，参与到战斗系统里面是最合适的。再比如，策划负责数值的，新的项目或工作安排，也自然是继续负责数值体系相关的工作。

关于经验，有一点我们是需要警惕的：职场上经常会听到，我有10年工作经验，但事实上，不少职场人是一项工作经验用了10年。

所以，作为项目经理的我们，也要警惕经验带来的影响。项目经理是天生的改革派，没有最好，只有更好，需要不断的且持续的学习，与时俱进。要能够根据负责的项目，项目团队的实际情况及时地调整思路、方法和策略，避免被经验所束缚。

3、第三个要素：技能

技能，是团队成员运用已有的知识经验,通过练习而形成的一定的动作方式或智力活动方式，是指掌握并能运用专门技术的能力。它包括初级技能和技巧性技能。前者是借助于有关的知识和过去的经验，经过练习和模仿而达到 “会做” 某事或 “能够” 完成某种工作的水平。后者则要经过反复练习，完成一套操作系统已达到自动化的程度。根据技能的性质和特点，可分为运动技能和心智技能。

初级技能就是说会做某事或能够完成某种工作是水平;技巧性技能就是经验丰富，能够把事情做到位，也就是我们常说的事情交给某某做很放心，某某可以做的很到位。所以，判断团队成员的能力，技能是非常关键的要素，那怎么来判断团队成员是否具备相关的技能呢?

1)从工作的目的和标准入手。要判断团队成员是否具备某些技能，首要的还是要讲清楚工作的目的和标准。也就是我们第一部分讲的，判断能力要有标准。每一项工作都有每一项工作的标准，不能去按照统一的标准去衡量团队成员的能力。

2)多观察哪些成员做事情的时候是讲究方式方法。这个一开始的时候可能比较难，但项目经理可以在工作的过程中细心的去观察，哪些同学善于思考，哪些同学时常会提出不一样的观点。这些都说明是有去思考的，而不是机械性的等待工作安排。

3)借力看技术和技巧。技术和技巧是指的团队成员完成自己本职工作的实际能力体现。这部分初始的时候可以借力来看。也就是和其职能经理沟通交流，了解详细情况。毕竟每位职能经理在招人的时候，都是按岗位职责要求和能力要求来招人的。

4)还可以看团队成员面对压力时的承受能力。不可否认的是，我们项目团队中，有一些成员会迎难而上，积极地承担重任，也有一些成员会逃避，明明力所能及，却不敢承担，害怕担责，心理承受能力较弱。

三、避免陷入意愿的误区

作为项目经理，在团队开始组建的时候，就要有这样的意识，逐步去通过事情的推动和完成情况，判断团队成员的能力要求。这里其实也是对项目经理提出了更高的要求，需要对团队成员每个人的能力有一定的了解。

这里有两个小tips来帮助项目经理更好的掌握团队成员的能力：

1、和团队成员的职能经理，做充分的沟通和了解，熟悉每个团队成员的能力边界，以及做事的方式和优点;
2、在实际执行过程中，看团队成员具体完成工作的结果情况，包括完成工作的质量，时效，以及解决问题的效率等多方面，形成记录后，阶段性的进行比较。

但这里有一点要特别注意，不要陷入意愿高的误区里面，意愿或者换个更贴切的词叫做态度。我们在做项目的过程中，有些同学能力达不到要求，但态度非常的积极，而且非常的配合。这种情况下，项目经理在落实具体的工作时，需要重点关注和评判团队成员的能力。

良好的态度这是我们极力提倡的，但要保持客观和冷静的头脑，要综合判断团队成员的能力，来实际的安排合适的工作。一来可以让团队成员积极的态度得到认可;二来可以对项目成果的输出更加有利。

高意愿而低能力带来的后果，三国里面有一个经典案例，就是马谡失街亭。诸葛亮在问谁a愿意去守街亭的时候，马谡这个时候表现出了非常高的意愿，但实际上马谡只是一个参谋，并没有真正领军打过仗，等到了街亭之后，不仅没有按照诸葛亮的部署，完全照本宣科的按照自己的理解部署兵力，结果被魏军打的一塌糊涂，导致这次北伐失败。

这个典型的案例就是诸葛亮被马谡的高意愿给误导了，没有真正评估马谡的能力，最终挥泪斩马谡，北伐无功而返。

四、帮助团队提升能力

项目经理是团队的管理者，自然是需要在团队的成长过程中，去帮助团队提升其自身的能力。团队能力得到了提升，效能也会相应的有提升。我想是不是很多项目经理心里有这样的困惑，知道要帮助团队提升能力，但似乎不知道从何入手。

那么，当我们知道知道如何去界定、评估团队成员的能力，知道了评判能力的三个要(知识、经验和技能)，是不是就有了比较清晰的思路。

1、创造相关知识的培训机会

这点其实并不难促成，现在很多公司，部门，都会有组织学习小组，分享培训。项目经理可以根据项目不同阶段的忙碌程度，给团队创造相关知识的培训机会。

对于一些比较大型的公司，比如鹅厂，是有比较完备的培训体系的，从专业能力到通用能力，到辅助工作完成的能力，包括心理，学习方法等多个维度，基本能涵盖的都有涵盖。团队成员可以根据自己的岗位要求选择适合自己的培训课程，学习相关的知识。

2、经常性的组织团队进行复盘和总结

我们知道经验是包含经历和复盘、总结的。这点项目经理是最简单的方式，也是最容易去帮助团队成员提升能力的。项目在推进的过程中，一定会遇到各种各样的问题，这个时候，项目经理需要主动的带领团队去做复盘和总结，帮助他们积累经验和教训，同时形成有效的组织过程资产。

这个过程中，还可以慢慢的引导团队成员，对过程中遇到的问题及时总结，沉淀，输出相关的文档。在年终时，还可以开展文档的评选，激发大家的积极性。比如鹅厂的每个月的知识奖评选，我们部门年底的学霸奖评选。

3、以目标驱动并适当提出要求

以目标驱动并适当提出要求，就是针对团队成员专业技能的提升来进行的。之所以以目标来驱动，是因为项目经理是没有正式权力的，所以以目标驱动是比较合理且不会带来抵触心理的。

项目经理可以在实际的项目管理过程中，根据细心的观察，给那些有能力一般，但积极性非常高，态度也很好的成员(这类我们称之为高意愿低能力)，逐步的增加一些挑战性的目标，并在实际工作完成的过程中，提供必要的指导，以此提升团队成员的能力。

对于高能力高意愿的团队成员，本身的自驱力就很强了，也同样可以创造更多的机会，承担或负责除了自己本职工作以外，负责整个特性小组的工作，提一些管理相关的要求。如果还有对产品感兴趣的，还可以提产品方面的能力要求。

对于低意愿高能力的成员，明确目标之后，要想办法了解低意愿团队成员的心理诉求，尽力满足并激发他们。对于低意愿低能力的成员，必要的可以考虑动用管理的手段，进行优化。