资深PMO和项目经理经验总结

1、做正确的事，PMO是战略助推器，虽然无法直接制定战略，但是可以从战略执行的流程、方案等作为抓手和工具。

正确的做事，集中精力于重点项目；沉淀流程、制度;赋能，组织项目管理成熟度;过程改进，持续提升质量。

2、PMO价值观：

1）owner意识，自己要理清楚，提前识别风险。风险并不是逐渐明晰的，逐渐明晰的风险风险巨大。无论是前期风险，技术风险，都需要能够识别出来。不能相信任何人说的话，而是结合实际结果来看。对项目的影响力和把控力;
2）全局观，战略视角才是PMO的基础;
3）followthrough;

3、方法论：用户为中心、数据驱动、系统思考、T型人才。

4、OKR。目标与关键成果。目标拆解后，关键成果需要具体到项目，人员，同时明确预计结果和成本投入。

5、PMO做的事情，一定要有结论，可量化的标准;

变更，也需要以用户为中心，问问为什么要产生变更，为客户解决了什么问题;
数据也需要判断力，数据也会说谎，因为对数据的解读可能存在问题;
效果review，一定要回顾效果，这样才能够有进步;
不关注部门，不关注人，只看业务，只看目标，然后看和目标的相关性。

6、没有哪个PMO有调动资源的权力，权力来自于目标，来自于发起人。

PMO的权力，来源于目标。PMO把目标、原则、流程制定出来，然后就有了权力。一切都是为了项目服务。

7、讨论问题，拿个case，而不是防空炮，通过具体的case来量化讨论的内容;

资源冲突的情况，要找本质，上面的人来解决，是最敏捷的方式，而并非完全通过规则制度来落实。
强调闭环，okr闭环，需求交付闭环，用户反馈闭环，新品交付闭环。
如果别人不配合你，首先要反思自己。重视对自身能力的提升，逻辑性，沟通力。

8、对齐，反复在强调对齐，是为了看清楚到底要讨论什么。搞清楚问题是什么，然后再具体讨论，避免泛泛而谈。

前期要明确，首先要先能够说清楚。(策划很重要，明确目标、人员、方案等)、如果前面说不清楚，后面执行肯定会乱。
投入与产出要对等，谁收益谁发起，谁收益谁对投入负责

9、很多事情并不是经历了就一定会成长，经历了，总结，串讲，更加深刻，才可以成长。

如果前台对中台的某个资源依赖比较重，那就将这部分资源从中台拆解给前台。做项目，做改进，就是解耦。复杂，是因为耦合太重了。

10、优先级确认：

1）优先级出问题的时候，最好的方式就是老板确认。
2）如果优先级总是出问题，那就解耦。
3) 不用果断关注所谓的原则，没有一套标准可以解决很多问题，最好的方式就是机动灵活处理。
4) 指数输入，各种指数最终汇总到老板，老板根据各类指数确认资源分配。