项目经理需要具备良好的全局思维

全局思维是一切从整体出发的思想和准则，站在全局的角度发现问题—界定问题—探究根因—制订方案—评估方案—做出决策。全局思维的其核心是避免“只见树木，不见森林”的情况，要求我们在思考问题时，从整体出发，系统地去看待问题。当我们掌握了全局思维，能够更好地帮助我们透过表面现象看待本质。
　　
要培养良好的全局思维，可以从六个步骤开始：发现问题—界定问题—探究根因—制订方案—评估方案—做出决策。这比我们所熟知的发现问题—分析问题—解决问题的三个步骤更加全面。

第一步：发现问题

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：管理学研究者的任务不是解答问题，而是提出问题。解决问题，我们先要能发现问题，发现问题往往比解决问题更重要。

作为项目经理，我们要积极主动去发现问题，而不是等问题发生才去解决。因为在没有真正弄清问题时，要么是不能解决问题，要么是低效率地解决问题，且相关问题解决之后，后续还会出现类似的问题。

例如，项目管理过程中，我们经常会遇到老板催问进度，明明项目经理汇报过了，老板还是各种询问;有时项目经理及时同步了项目信息，老板转身可能又会来问进度;有时及时汇报工作之后，老板或其他关键相关方的满意度还是很低。

这种情况下，如果你不具备良好的全局思维，很有可能为了应付老板的各种进度催问，使自己压力山大，更会使得老板对自己的认可大打折扣。

其实，这属于典型的没有发现真正的问题，可能项目中的真正问题是项目经理没有和老板或关键相关方建立良好的沟通机制。那么，要解决这个问题，就应该从沟通机制入手，重新建立与老板或关键相关方之间的沟通机制。

为了避免项目过程中出现各种被动式的催问，项目经理在项目开始时就应该和老板建立汇报机制和预期管理。在做好目标管理和预期管理的同时，确定固定时间输出成果，固定时间进行进度汇报和版本演示说明，定期召开周会。这样可以有效地避免老板或关键相关方的各种催问。

第二步：界定问题

爱因斯坦说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。”

解决问题的前提是发现问题，而发现问题的关键在于界定问题。作为项目经理，我们在项目管理过程中，可能要去解决很多问题，如果这个过程中，我们不能很好地界定问题，很可能会使得解决问题效率低下，甚至一旦问题没有找准，会使所用方法偏离目标。

为什么要界定问题?真正的原因在于如果只是基于问题去解决问题，很可能解决了表面的问题。例如，项目经理经常救火，解决项目中的各种问题，每天都很忙，但静下心来你会发现没什么实质性的成长。

如果是真正地去界定问题，就应该问这究竟是一个怎样的问题?是项目中的特例，还是通用的风险管理问题。如果问题和风险管理有关，提前做好相关的风险预防和应对措施，就不需要各种救火。

第三步：探究根因

探究根本原因的目的在于理解问题的背后是什么，真正的问题是什么?为什么会出现这个问题?

探究根本原因和我们熟知的复盘四步法里的原因分析，有异曲同工之处，通过5个为什么，找出真正的问题是什么，只有找到真正的问题，才便于更好地去解决问题，做出决策。

几年前，我被问到这样一个问题：“手Q项目某版本计划在10月1日发布，版本快要发布的时候，空间项目部说还有XXX功能要在这个版本上一起发布，现在需求还未实现完，未进行合流，手Q项目某版本发不了，作为项目经理，你该如何处理这个问题?

当时，我提出的解决方案是这样的：必要时，还要坚持原则，因为前提是已经和各部门间建立了制度，一旦对空间项目部放开这样的口，其他部门后续就会有类似的说辞。这也是项目经理解决冲突的一个基本原则，即从项目的根本利益出发，坚持公平、公正，不偏袒任何一方。我的具体解决方案如下。

1、及时和空间项目部的项目经理沟通了解具体情况，空间项目部的这个需求一定要合流的深层次原因是什么，是否可以延期，手Q项目某版本能否按时发布。

2、如果空间项目部的这个需求不能延期，那要了解该需求的重要性和紧迫性，如果该需求非常重要，必须合流到手Q项目某版本上一起发布，需要空间项目部的项目经理和他们的技术负责人、产品负责人、测试负责人一起评估，要完成该需求且质量满足合流要求，还需要多长时间。在这个前提下，如果时间来得及，建议空间项目部加班赶进度，在发布之前合流到手Q项目某版本上，这个要达成共识，在可控的情况下，给出可执行的方案和时间节点;如果时间来不及，那就明确必须要带的功能先合流，其他的功能在后续版本再更新。

3、如果空间项目部的需求并不是一定得跟着这次的手Q项目某版本一起更新，那依然要坚持原则，我们的版本按时发布，空间项目部的需求在下一个版本合流后再发布。 

4、以上，如果空间项目部还是坚持要把需求全部做完，合流后发布，要求手Q项目这边延期，那手Q项目的项目经理先和空间项目部的项目经理初步沟通，再约好双方负责人一起沟通，寻找最佳的解决方案。当然，从整个项目的利益角度考虑，我们的目标是一致的，合作本身是为了更好地共赢。

当你看完以上这个回复时，有什么感受?是不是通篇都在谈怎么建立流程，怎么规范流程，甚至是建立必要的制度，根本没谈本质上的解决方案?

事实上，确实是如此，对这个问题的思考，并不是如何建立流程，而在于面对突发情况、复杂情况，如何去选择和决策。因此，我当时处理问题所思考的深度和广度是不够的。

两年后，我再次回顾这个案例时，终于明白是当时没有真正去探究根本原因，没有弄清楚这个问题真正考察的是什么?作为项目经理，我们需要以业务目标为导向，也需要具备良好的需求分析和理解能力，这样才能更好地把握产品的意图，更加容易把控项目目标。
　
所以，上面这个问题考察的是项目经理对突发问题和复杂问题的思考，版本和功能到底谁重要?谁说了算?有时是市场压力，有时是来自用户的压力，有时还得看当前版本其他功能的紧急程度。只有抓住问题的本质，才能更好地在项目管理过程中游刃有余，知道什么时候该妥协，什么时候该坚持原则。

第四步：制订方案

刚上任的项目经理往往是一遇到问题，第一反应就是去解决问题，并没有经过前面发现问题、界定问题、探究根因。

例如，我们开始提到的，需求频繁变更，我们就解决需求变更，制定需求变更流程，结果为了流程而增加流程。流程本身是为效率服务的，这不仅没有提升效率，反而给团队带来不好的效果。因为变更流程的约束，会让产品负责人觉得项目经理是在阻止需求变更，阻碍了项目走向更好。

所以，当发现了问题、界定了问题、进行了根因分析后，需求频繁变更，并不是产品经理要频繁变更，真正的原因可能是市场不断的变化，导致项目范围和目标不断变化，为了更好地适应市场，让将来上线后的产品更加有竞争力，才出现了频繁变更。

这样来看，对这类问题的方案制订不仅要从需求变更流程入手，更需要从整体规划、目标入手，应该要保持积极的心态，去拥抱变化，并且对团队做好目标的同步和预期管理，辅助产品经理一起找到更适合的方向。

第五步和第六步：评估方案和做出决策

第五步和第六步之所以放到一起，是因为方案的评估一旦确定，就要做出决策。

对于方案的评估，在实际的项目管理过程中，项目经理有一点是需要认清，找到真正的问题所在时，开始制订方案，并不是方案越多越好。如果找到根本问题，能用一个方法解决问题，就不要用两个方法。在给出具体方案时，要给出每种方案的优缺点，最终供管理层决策。

例如，我们在项目管理过程中，经常会遇到突然新增了各种需求，项目范围出现了蔓延。那么，对待范围蔓延的情况有三种方案：方案一，加人;方案二，调整需求优先级;方案三，调整时间。项目经理提出这三种方案，并分析三种方案的优缺点，最终提交给管理层进行拍板。

当最终方案评估确定后，就要做出决策，做出决策之后，还需要跟踪确认方案的成果或效果，以便日后复盘。

综上，项目经理是一位整合专家，要具备良好的全局思维，通过刻意练习以上六个步骤，形成良好的全局思维，这也是项目经理从低阶走向高阶必须要跃迁的思考模式。

所以，项目经理们，在项目管理过程中，遇到问题时不要仅仅只从问题本身入手去解决问题，而应该从全局去思考解决问题，“既要看得见树木，也要看得见森林”。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界200多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

新版考纲将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。