项目管理必备的5大谈判工具

我在网上看到过一个有意思的对话，问：你的职业是什么?答：我原以为是“脑力劳动者”，但实际上也是“体力劳动者”，现在感觉还是一个“嘴力劳动者”。什么是“嘴力劳动者?所谓的“嘴力劳动”，其实就是谈判、是说服。

说起谈判，你可能觉得那是销售、项目经理、企业老板谈生意的事儿，和我们普通人没太大关系。不对。其实，你在工作和生活中，利益冲突无处不在。

一个项目利润就这么多，你多拿了，对方就少拿了;升职加薪预算就这么点儿，给了你就给不了他;出了办公室，买房、买车价格老高就是砍不下来;开车跟别人刮蹭，每次都是你妥协、给钱，回到家又窝囊地一肚子火。怎么能摆脱这种困局呢?你的能力库需要增加一个解决“我要”的工具。

拉塞尔的《谈判尺度——在谈判中实现双赢》一书就为你提供了一套用得上的谈判5大工具包。凡是你觉得“我要”，但对方很难满足你，因为他也有他自己的“我要”，这时候谈判的5大工具就可以派上用场了。

工具一：谈判区间

你出门开车，并线时没注意刮了旁边的奔驰。奔驰车主豪横：你看，新车给剐的，5000块，私了。你想，哇塞，抢钱啊，你心一横，说，300，其实你的心理底线是600。他不耐烦地说：500，走人。我要急接人去呢。你们成交。你看啊，谈判前，你为自己设定了一个你的底线。他也同样。他一张口要5000块，是他的底线吗?显然不是。你给300块，是你的底线吗?也不是。这时，你俩都没犯错，没一上来就亮出底线，如果那样，那就没得谈了。这里面你的底线是最多给600块，他的底线是最少要500块。这中间的100块是你们的谈判区间。谈判区间是指谈判双方为避免谈崩，而彼此设立的都能接受的协议区间，虽然可能不是最满意的结果，但在此区间内的都可接受、不至于进入僵局。谈判区间是五大谈判工具之首，如果这个工具没有搞明白，剩下的都是白学。所以必须知道谈判区间这个工具的两个避坑大法：

1号坑：当僵局对你更有利时，却达成了协议。谈判完了你懊悔不已。

比如，上面剐车的例子里，假如对方第二口还价不是500，而是2000元，说，我这新买的车，还没上牌子呢，你这一撞，修车费起码10000, 还得搭上几天没车开。你突然内心愧疚不已：实在抱歉，2000就2000吧，我扫码付给你。但一到家，你这个后悔啊，我怎么都不跟他还个价呀，怎么这么快就答应2000块啦!

避坑法则：谈判前设定的底线要坚守，不能轻易上头、妥协。

2号坑：有机会谈成协议，却选择僵局。

还是上面的例子，如果把底线定得太低，最多就300块，导致激怒车主，你给我修车，但你又没上保险，损失惨重。

避坑法则：事先调研，定出合理的底线。

说到这儿，你可能会问了。如果出现2号坑的情况，双方的底线有差距，形不成谈判区间，有什么办法应对呢?有，那就是工具二：说服。双方都可以施展说服大法，让对方改变底线，形成成谈判区间、促成谈判成功。

工具二：说服

说服就是通过创造出之前不存在的谈判区间，从而使一项最初看起来不可能的协议成为可能。书中有个例子。有研究发现庭外和解的纠纷案，一开始买方提出的要价是卖方可以支付的价格的68倍。68倍，巨大的差距啊。即便如此，这么大的差距，大部分的情况都实现了庭外和解。

你的问题是，往往觉得双方的出价差得太远了，根本就没的谈了，然后就退缩了。其实，差68倍都有可能谈成，所以谈判首先要建立一个信心，掌握正确的方法，带着正确的心态去谈，不怕差异大，就怕不会谈。

回到上面剐车的例子，不知道对方的底线，如何说服呢?那就先弄清对方的底线，然后想办法让他降低底线。那怎么弄清对方的底线呢?问呗。这就是需要在说服的时候去提问。提问在谈判中太重要了。所以你发现好的项目经理不一定是特别爱说的，但大多是善于提问的人。

书中提到，人都有两个耳朵一张嘴，这是有道理的，听的应该是说的两倍。使用说服工具容易跌入的坑：就是爱说，尤其是在听别人说话的时候，还在想自己下一句要接什么。如果你把你的精力都放在想自己的下一句要说什么的时候，你就很难听出来对方的真实意图。

避坑法则：是提问、倾听，其实说服的底层是要了解对方的需求。

工具三：交易设计项

我喜欢把这个工具叫双赢设计，这是最具智慧和创造性的，也是我最喜欢的。你是一个品牌商的老板，某代理商做得不错，有一天他来找你，申请再多要5个点的折扣或返点。他说他们卖得这么好，但折扣不好，光有量没什么利润。你暗自思量：我要是给了他折扣，他会不会养成习惯每年找我谈折扣?他会不会小富即安、失去动力?其他代理会不会也纷纷效仿?所以我的原则是：

第一，我不能轻易给他折扣。
第二，如果给，我也得有办法补上因此导致的利润下滑。

这时你怎么和他谈呢?是一口咬死“不给，不给，我今年没这个预算，你不干就退出“。还是和风细雨地象征性给他个0.5个点的折扣，打发他走人?或者是“哭穷战法”，说你比他还惨。其实这都不对。

品牌商和代理的关系不应该是你多拿一元，必然我少拿一元的关系，是可以创造一种互惠共赢的合作模式的——“双赢设计谈判”。你可以跟他说，如果你今年销量再增加10%，对于增量部分的利润，我们可以四六开分，你拿六，我拿四。如何?

代理商一听，澎湃激情：“好嘞，您看好吧”。

你看，有他要的多给折扣的第一选项，和你誓死不给的第二选项，再到我们共同寻求的第三选项，做大盘子，利益共享。这就是双赢设计谈判策略之一：做大增量。双赢谈判的目的，不是分蛋糕，而是做大蛋糕，是在不损害他人的前提下，改善自己的，或者彼此共同的利益。

双赢设计谈判策略之二：互补存量

大企业在采购产品的时候很关注付款条款，即账期，比如收到货后90天付款。有时供应商更关注销量。这时候双方利益点不同，就可以用存量互补的策略谈判。比如通过价格提高一点点，达成账期延长一点点。实现双赢。再来，厂家在淡季不愿买广告，这时广告公司常常可以降价或免费给厂家品牌产品做广告，交换条件是要求厂家对广告带来的业绩增长分成，如果广告没带来增长，广告商不收钱。结果广告商精准投放广告，带来厂家业绩在淡季逆势增长，广告商也得了厂家的业绩分成，通过不同利益点的交换获得双赢。

如果要我总结这个双赢工具的话，就是这个世界上并不是所有的谈判，最终都是你必须少拿一元，以使得我多拿一元的零和谈判。在很多场合，可以创造性地找到在不损害他人的前提下，改善自己的、或者彼此受益的双赢谈判。

工具四：谈判权

还是前面说的剐车的例子，如果谈判进入僵局，他说，谈不成，那咱就走保险吧。但你知道他有保险，你没保险啊。这就意味着他有更多的谈判权了，而你这个时候是没什么谈判权的，因为他有可接受的B计划，就是要你给他修车，而你没有。这时候你因为没有谈判权而被迫做出让步。

再来，在商业世界里，我们经常看到供应商与总包商之间的关于变更的谈判，供应商会以你不接受我的报价，我就不交货来威胁，这就是供应商谈判的B计划。

但总包商必须按时交付给业主，否则就会遭受巨额罚款。也就是说在这个场景中，总包商没有好的B计划，这时候谈判的主动权就在供应商手里。

但一旦供应商完成交付，再产生新的谈判争议，这时候谈判权就转移到了总包商手里，因为供应商货已交付、服务已完成，总包商不再需要你什么了，而你尚未从总包商那里收到全部合同款。所以供应商往往都非常重视在设备交付完成前充分使用谈判权。

谈判权就是你有办法迫使对方接受你的谈判诉求。也就是你有能力让对方相信你的威胁会实施，从而获得更多的利益。

谈判权简单说就是吓唬对方、威胁对方。但是，但是，威胁这事儿你要慎用。一定要确保你有B计划的时候才能用，而且还要充分考虑到对你未来声誉的影响。你可千万别跟老板谈加薪的时候，说，你给不给我加，不给我加我走人。说完了，你可能真得走人了。

工具五：公平规范

接着上面的威胁不加薪就走人的例子，可能你的能力是老板不可或缺的，老板不得已只好说，留下吧，你要的我给，谁让我需要你呢。你成功了。但是，我们还是建议谈判是基于公平互惠的原则结束，而不是威胁下被迫达成。

只是非常难的是大家对公平的认知有差异。有的人认为公平就是能者多劳，多劳多得;有的人认为公平就是阳光普照，人人有份;还有的人认为应该按需分配。在这种情况下，可能每个人都觉得自己很公平、很有道理，所以在公司、在商业世界、在社会形成对公平规范的正确认知无比重要。

如何不断提高你的谈判技能，有如下三步曲：

1、谈判前提前仔细规划谈判。
你可以拿出一张纸，分成五栏，每个工具占一栏。在每一栏中做策划如何用好这五个工具。
2、谈判结束后批判性地评价你在利用每一种工具时的表现，并确定在哪些方面可以提升，然后将这些见解融入到你的下一轮谈判准备工作。
3、复盘谈判，找到成功和失败的底层原因。要弄明白每次谈判为什么成功，为什么失败。当你成功做完一件事情，如果你不知道你自己是怎么成功的时候，你的成功是不可以复制的。所以你只有复盘出你当时是做对了什么，你那个成功才可以复制。

刚才谈的都是谈判“术“的部分，真正获得高层次的谈判还得有”道“。那就是保持真诚，坦诚相对，真正想合作双赢。真诚本身和能站在对方角度思考，才是最重要的谈判筹码。谈判的本质，是为了让对手获胜，让自己获益。怎么做到呢?首先要清楚各自的利益是什么?你们共同的利益是什么?然后，真诚谦逊，了解对方利益点，为你们共同的利益、为解决共同的难题而努力。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

新版考纲将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。