项目经理如何辨别“真假项目群”
近几年在与客户交流过程中，碰到越来越多的客户向我们咨询关于项目群的问题。随着企业项目管理成熟度的提升，单项目管理取得成功的同时也引发了企业对项目管理的更高效益追求，因此项目群管理就成了企业追寻的目标。
对于项目群管理，看概念貌似很简单，但实践中我们会发现项目群形无定式，甚至很多人实践了一圈下来发现还没有真正搞懂什么是项目群，本文将从项目群常见的组建形式及案例入手与你一起真正认识一下项目群。
一、项目群定义
项目群可以分为多个子项目同时实施，子项目之间共享组织资源，相互影响，往往在资金、时间、资源等方面存在争夺关系。如果处理不当，往往会在资源调配方面出现激烈的争夺合成冲突，恶化企业管理环境，甚至造成项目群的失败。
二、项目群的类型或项目群的构建
项目群的建立并非是多项目的简单组合，他通过对多项目的目标进行平衡和协调建立共同的目标体系。所以，按照项目群的目标(或共同的主题)进行分类更具有普遍意义。项目群的目标主要有：满足共同的约束;达到共同客户的满意;提交共同的产品;实现共同的战略。相应项目群的类型有：面向约束型、面向客户型、面向产品型、面向战略型。
1、面向约束型
面向约束型项目群是受共同约束限制的一些项目的集群，通过对项目的协调，以改善项目的履行。这里的约束可以是合同、资源(人才、技术、设备、资金)等，期望的利益可能是合同的更好履行、资源的更优利用、个人的发展以及新技术的研究与应用等。项目群以共同的主题-约束为纽带，通过资源整合与优化，实现项目群管理目标。
2、面向客户型
这类项目群中项目的特点是交付对象是一致，项目的目标是达到共同客户的满意。项目群通过对客户需求的理解和把握，有效的识别工作范围，建立迅速、准确的沟通机制，使各项目形成一个有机的整体，以综合的、统一的界面开展项目群管理，以达到或超过客户的期望。
3、面向产品型
这类项目群的共同点是同质化的产品，产品可以是有形的交付物，也可以是无形的服务或科研成果。项目群可能是成熟产品多地点、多客户的交付，也可能是新产品的研究开发或商业应用。
4、面向战略型
这些项目有一个共同的主题，实现组织特定的战略。组织通过对现有的系统、结构、流程或组织进行调整和改革，减少项目群管理中的混乱和弊端，改善管理公共能力或业务能力，提升其企业核心竞争力。这类项目群一般都很大、很复杂，项目间可能没有直接的业务关联。
三、项目群组建实例
针对四种不同类型的项目群，最常见且不容易理解的是面向约束型、面向客户型、面向产品型三类;面向战略型项目群的组建主要服从公司某一战略、结构相对比较松散，因此此处仅针对前三种类型项目群的组建进行实例介绍。
1、面向约束型片区+管理效率提升(区域集约化管理)
在金村起步区，中交三公局深度参与了五个大类项目，包括：水西(青山街、管院)村安置房项目;晋城一中(丹河校区)、泽州一中新校区项目;五谷山公园项目;污水处理厂及配套管网工程项目;晋福苑B地块项目。五大类项目合计建安费约29.8亿元。五大类项目工程体量极大，涉及专业复杂，多个项目同期开工建设，而施工工期又极为紧张。现在，摆在建设者面前的问题不再是“应该怎么建”，而是“如何建的更好”?
按照常规的形式拆分为每个单一的项目管理模式也不是不可以，不过人员配置和机构设置上会比现在远远多出近2-3倍。同一事项的上通下达上会出现多层级重复传达，效率和时间上将大打折扣。物资设备的招投标管理“各自为政”的情况也不利于项目整体利益的最大化。在总部的会议室里，大家开始了一次又一次的深夜讨论，最终一致决定采取“1+5”项目群管理模式，在这种管理模式下，由1个丹河新城项目总经理部对5个施工分部实行总体管理。通过集成、统一的管理，在最精简的机构和人员的配置下，由项目领导班子和各职能部门为群管理模式的主体，在总经理部集中办公，同时总经理部班子成员担任分部经理，负责各施工分部的现场管理和协调。涉及经营、物资、财务等重大事项由总经理部的职能部门统一处理，从而实现了总部对5个分部的有效管控;而5个分部的施工安排、技术质量和安全环保等事项由各分部自行开展、根据现场情况进行灵活安排和处置。在总建筑面积将近76万平方米的项目群中，相当于建设71个最大标准足球场，这种创新的项目群管理模式获得了成功。
此类项目群的特点：
1）子项目以同区域为主。一般车程不宜超过半小时，如果子项目之间距离太远，管理无法有效统筹，反而会失去项目群管理的优势。
2）子项目一般具有同质性。一般组成群组的项目宜为同一种业务形态。比如都为房建类、市政类、或公路类等。同一业态的项目在资源方面重合度更高，更有利于发挥项目群统筹管理的价值。
3）子项目数量根据子项目距离、规模、特点、难点以及项目群经理的能力因素确定，以2-3个子项目为宜，最多不宜超过5个子项目。
2、基于客户的群组泰国地区国际工程项目
中国石油管道局工程有限公司自2011年起进入泰国市场，截止2018年底，先后已有7个项目完成竣工验收或正在进行施工，油气管道及设施建设项目合同额合计超过8亿美金，另外还有多个项目正在紧锣密鼓的投标及跟踪，泰国市场已经成为管道局在海外的主战场之一。
泰国地区国际项目的业主都为泰国国家石油公司PTT及其相关的附属单位，所有项目均执行PTT的标准、规范，管理要求基本一致。泰国国家公司前期的项目都配置完整的施工及QHSE管理机构，项目间协调不顺，人员配置重复，造成资源内耗，管理成本上升，在此背景下国家公司项目群管理理念应运而生。
泰国GULF项目，泰国1号线换管项目及泰国4号线压气站三个项目业主均为泰国国家石油公司PTT及其相关机构，合同开始及结束时间段基本一致，均于2018年完成主体机械完工并进行后期收尾工作，因此选取以上三个项目建成项目群。
1)泰国GULF项目：业主为泰国GULF公司，是为解决泰国主要工业区用电缺口而建设的项目，共为12座小型天然气发电厂建设天然气管道，管线长度35公里，分布于泰国5个省份，PTT为供气方，所有施工完成后将移交PTT进行管理，因此，PTT为项目执行过程中的关键第三方，项目完成后需通过PTT审批。
2)泰国1号线换管项目：业主为PTT，是以不停输封堵的方式以新管线替换部分在役输气管线施工项目，管径28英寸，设计压力7.2兆帕，全长15公里，项目分为两段，此外还有四处热开孔封堵和12公里管道废弃。项目
3)泰国4号线压气站项目：业主为PTT，是管道局承建的第一个海外压气站EPCC工程，是泰国第四长输管道中的一座重要增压站场，位于曼谷东部的CHACHEONGSAO市。项目实施过程中，业主没有聘请第三方PMC进行管理，而是直接由其工程师进行管理，全过程参与项目实施，形成了业主、管道局EPCC、属地分包商及设备材料供应商为框架的三级管理模式。
此项目群的特点：
1）子项目为同一客户。
2）项目执行的规范、要求一致。客户对项目群中各子项目也要求比较相似。
3）子项目的业务类型相似。一般组成群组的项目宜为同一种业务形态。比如都为房建类、市政类、或公路类等。同一业态的项目在资源方面重合度更高，更有利于发挥项目群统筹管理的价值。
4）合同的工期基本一致。方便在同一时期内组织资源。
3、基于产品或技术的项目群
2018年4月，中石化广州(洛阳)工程公司针对安全环保型石油焦密闭除焦成套技术在镇海、扬子等企业焦化装置改造中推广应用后同类工程项目快速增长的态势，组建了密闭除焦项目群，对承揽的焦化装置改造项目按工程设计、工程总承包(EPC、EP+C)等不同类型合同模式实行统筹管理。
2020年组建商储基地项目群，确立了设计标准化、模块化和数字化、物资采购集中化、储备一体化、结算统一化的项目运作模式。高效完成工程选址、PFD设计、罐区平面布置规划、下游专业委托等项目设计前期工作;项目群采购组，发挥集中采购和标准化采购的优势，将所有设备材料分解为133个工作包，充分应用易派克、电子招标、远程视频会议等形式，充分发挥采购先导作用，保证了设计输入和施工需求，于4月初锁定了主要材料资源。
库车商储项目于去年5月7日开始基础施工，9月15日实现主体完工、12月18日建成中交、12月29日进油投运，创造了“当年立项、当年设计、当年开工、当年建成、当年投产”的新纪录;
湛江商储项目于去年5月18日开工，12月28日建成中交，今年1月27日进油投运，均比国内同类工程项目缩短工期9个月左右。
洛阳商储二期工程项目于去年7月18日开工建设。面对工期紧、当地环保监管严厉等不利因素，公司一手抓疫情防控，一手抓攻坚创效，仅用10个月就完成了项目建设任务。
此项目群的特点：
1）产品或技术路线一致。
2）项目以技术和设备为主导。
3）项目可能是不同的地点、不同的客户。
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。
新版考纲将专注于以下三个新领域:
人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。
新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。