项目经理应该如何催活儿

项目经理大部分工作时间都在沟通，在沟通工作中，约一半是在开会，剩下一半绝大部分也在干一件事：催活儿，也叫收作业，即把布置的工作任务收上来，再检查确认或汇总同步。

由于项目工作的本质就是项目经理为主导的团队协作，项目经理需要依赖并管理团队成员，保障团队的产出和效能，所以这是一件贯穿项目始终的事情，也是非常检验项目经理管理水平的工作。

项目经理“催”得好了，升职加薪，走向更高级的项目管理岗位；“催”得不好，焦头烂额，到处救火，怨声载道，甚至干不下去，卷铺盖走人。本文就来聊聊项目经理如何催活儿，还得优雅、愉快，不能急头白脸地失去项目经理的专属风度。

一、3个机制

项目经理必须建立3个机制。

1、建立流程规范，保证团队的基础协同

项目团队成员的协同具有显性和隐性两种状态。显性方面可以通过流程规范来支撑，项目经理需要在立项前就尽量去规定项目团队的配合方式：在什么场景下，谁来做什么事，产出哪些内容，以及任务如何流转、衔接。

这些内容可以通过流程规范体现，如立项规范中，可以规定项目的识别过程、定级、分类，明确评审点的要求和输出；变更规范中，定义变更的准入条件、评审过程及可交付成果等。

规范规定了项目团队基本的协作方式。规范越早建立，团队的磨合时间会越短，更有可能快速成为塔克曼模型中的成熟团队。

2、人际关系管理，建设团队文化

项目经理的头衔虽然是“经理”，但与职能经理相比，没有太多职能经理的岗位权力。项目经理拥有更多的是参照权力，应利用个人魅力和影响力进行团队管理。

项目要做好相关方管理，项目经理也要做好相关方管理，不仅要知道跟哪些人重点协作，还得明白如何协作，尽可能与核心相关方保持好的人际关系。这一块每个人操作不相同，在保持工作原则的基础上，结合个人特色自行发挥，有效果即可。

3、风险规划应对，做好应急和变更管理

催活是按照计划收作业，但是计划并不是一定能落地，我们需要拥抱变化。为了保障计划能顺利执行，作业能按时提交，项目经理需要时刻关注风险，尽量去规避一些低级别风险（信息未同步、犯懒没有查资料、相关方管理不深入等），或者降低风险带来的影响。一旦风险发生，项目经理根据应急规划做好应对，做好项目变更管理。

还要强调的一点是，针对关键路径上的关键任务，建议项目经理在明确负责人的时候确定替补成员，这样能大大降低风险，且两个人协同配合，产出和效率会呈倍数增加。

二、4个策略

为了优雅而愉快地催活儿，项目经理还必须掌握4个策略。

1、大的节点开会宣贯，小的节点群聊通知，单个节点单点提醒

不同的节点需要不同的处理方式。

如果是较大的里程碑节点，如项目立项评审会、变更评审会，项目经理有必要召开会议，通知到相关方，发布工作计划，做出明确的会议结论，并列出待办事项。

如果是小范围的节点，项目经理可以在对应的工作群组中宣贯，这样大家不仅可以互相看到工作任务，而且有问题可以及时提出，防止节点卡住。

如果某任务只跟个人有关，项目经理可以单聊提醒，通过办公软件、微信或电话提前告知。

2、深入了解负责人的工作任务和优先级

获取到这个信息需要下点功夫，项目经理可以通过访谈、调研或平时的工作交集获取碎片信息。

在弱矩阵组织中，项目团队成员除了是本项目工作任务的负责人，还额外承担很多其他工作，这些工作的优先级也会影响项目经理安排的工作任务的交付率。项目经理弄明白对方的工作优先级，可以更清楚地了解对方的工作情况，以便及时分析风险、解决问题。

3、通过专业实力做好配合和支撑

在项目经理安排工作和收作业的过程中，完成一个任务是为了解决一个问题，但为了解决这个问题，往往需要回答很多问题。

比如，要完成需求规格说明书的编写，就需要明确项目核心目标、对应的业务部门、具体沟通对象、文档格式，以及需求规格说明书的质量要求和评审过程。这些信息都需要项目经理及时、准确地提供，以便对方快速完成任务。

虽然在WBS中，某项工作任务的负责人并不是项目经理，但是项目经理需要提前觉察出这些隐藏的工作。

同样，在面对一些决策性的小问题时，项目经理也需要凭借专业能力、对项目目标的了解、对相关方和风险的分析，提供专业性的建议。这样的协作既能各司其职，也能帮助项目经理赢得好的口碑。

4、善于谈判

催活儿的另一个本质是项目经理对团队成员工作时间的争取，团队成员的时间是有限的，所以这里存在一个必然的博弈。项目经理要善于谈判，统计好自己的筹码，找到团队成员的“弱点”，让布置的工作任务及时完成。

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经PMI和中国国际人才交流基金会研究决定，2022年度中国大陆地区计划举办三次PMI认证考试，3月、6月和9月各举办一次，其中3月考试将不再开启新报名，具体考试日期将视全国各地疫情防控情况及时公布。