项目团队管理的核心是什么？

一、团队管理的两个核心

在PMBOK的资源管理部分，提出很多与团队管理相关的方法和技术，包括很多化解冲突的技术。其实核心思想就是两个点，

1、聚力。
2、降耗。

聚力的意思，就是凝聚共识。柳传志说团队要拧成一股绳。能不能拧成一股绳取决于大家是不是都在往一个方向拧；也有句俗话说：众人拾柴火焰高。但有个前提是，拾得柴得扔到一个火堆里才行。是吧，这个道理很好懂。

降耗的意思，就是管理冲突。降低团队内部因为价值、目标、认知、个性等差异所导致的冲突，避免把精力浪费在无休止的沟通和协调中。沟通，当然是很重要的，但是一个团队因为各种不一致，每天都要沟通无数回，开无数个会，无疑是一种巨大的浪费。

这也是为什么我们在招聘项目经理的时候，有PMP认证是个加分项的原因。倒不是因为那个证书多重要，多有含金量，而是有证意味着对于项目管理这个知识体系，以及里面所有的概念大家是有共同的认知的，这样就减少了很多沟通协作的壁垒。

那么，冲突是怎么产生的呢？

二、冲突产生的条件

根据管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯提出五阶段冲突理论。人和人之间产生冲突的条件包括以下几条：

1、失效的沟通
2、模糊的分工
3、协作的错位
4、利益的失衡

简单解释以下以上四点：

1、失效的沟通

你在职场一定有过怎么说也说不明白的情况，对方还说你没说清楚；或者你以为你说明白了，但是等对方理解完，干完之后发现完全不是那么回事。这都是失效的沟通。

之所以失效是因为，当我们传递信息的时候，其实是通过一个个概念来完成的。对于每个概念，大家的理解可能都不一样。再加上，有时候我们在表达的时候可能会缺省一些内容，或者，对方可能根本就是有一搭没一搭地在听，这样有一些信息就被忽略掉了。

然后他以为他理解了，你也以为他理解了，这样就最终导致了沟通的失效。

2、模糊的分工

清晰合理的分工是协作的前提。

职责不清晰的分工就好像一个球队没说明白谁是前锋，谁是后卫，谁是守门员一样，一上场必然乱套。乱套的时候，每个人都会坚持自己是对的。当客观的分工不明确的时候，每个人会主观地在心里完成分工这件事。

3、协作的错位

项目团队协作的过程就像驾一艘船。顺风的时候，扬帆的需要把帆鼓起来，这样划水的水手会比较省力，船也会跑得比较快；而逆风的时候，帆要收起来，否则累死几个水手船可能也挪不动。

当协作错位的时候，就是扬帆的和划船的没配合好，然后就可能会互相指责，甚至撂挑子。

4、利益的失衡

有个很有趣的相声，人的五官之间互相比较谁更重要，并且谁都说自己是最重要的。可是我们都知道，少了哪个你都不好过。

无奈的是，眼睛他就长得高高在上，耳朵就是被埋在后面，这是分工角色使然。但就是这样，就会让人不平衡。一个项目里面，总有人最后分的多点，有人少点，有人出镜率高点，掌声多点，有人默默低头拉车，享受的掌声少点。这也会导致大家心里不平衡，从而产生冲突。

当以上四条出现的时候，就产生了冲突的隐患。

为了聚力和降耗，需要在项目伊始，就努力让大家凝聚共识。在哪些方面共识呢？也是四个层次。

三、共识的四个层次

基于项目管理理论和实践，以及上面冲突的分析。团队的共识主要包含以下四个层次：

1、价值的共识
2、目标的共识
3、标准的共识
4、策略的共识

以上共识，从下到上越来越重要。下面逐个解释下：

1、价值的共识

周末的时候，为什么有人喜欢出去旅游，有人喜欢宅家里撸猫；为什么有人喜欢跟朋友聚会，有人喜欢去图书馆看书？每个人的选择都基于自己的价值理解，即认为什么是有价值的。

同样的，当我们计划做一个项目的时候，当有人想要创业的时候，首要任务也是价值共识，否则很难聚力在同样的方向上。

任何一件事情的价值都是可以被解读和感知的。越是鼓舞人心的价值感知，就会给人带来越强的使命感，从而就越激发人的积极性和奉献精神。

因此，价值的共识包含两个方面，一致的价值理解和鼓舞人心的价值解读。

2、目标的共识

咱们国家从1953年到今天已经历经了13个五年规划。每个五年规划都有明确的目标和任务。每次发布五年规划的时候都需要从上到下进行全方位的持续的宣贯。为什么？就是为了让不同岗位、不同层级、不同角色的人都清楚这五年的方向。

有句话叫：集中力量办大事。任何一个国家、企业、组织资源和力量都是有限的，共识目标是从实际操作层面为协力前行奠定基础。

项目伊始通常需要召开kickoff meeting，主要目的之一也是让团队和所有其他干系人对项目的目标达成共识。在目标共识的前提下，所有过程皆手段，手段是可以根据需要灵活调整的。

3、标准的共识

标准是用来衡量目标达成程度的，是对目标的具体阐述。党的十八大报告首次正式提出"全面建成小康社会"的目标。

什么叫小康社会？

是人均国内生产总值超过3000美元。

是城镇居民人均可支配收入1.8万元。

是农村居民家庭人均纯收入8000元。

……
这些都是从经济角度衡量小康社会达成情况的具体标准。每个项目都有目标，比如开发一款国民级社交软件。

什么叫国民级？只有几千用户的叫国民级么？显然不是。比如，通过某个技术的应用显著提升车辆的安全性。

什么叫显著提升安全性？同样需要一系列标准来定义，并通过试验验证。标准的共识，让团队对项目的过程和结果有更加具象的认知，让大家知道轻重缓急，并能更好的在策略和行为层面给与指导。

4、策略的共识

策略是实现目标、达成标准的具体方法和路径。

当我们明确了目标和标准后，在行动前需要对最佳路线进行共识。

根据PMBOK的生命周期理论，一个项目首要确定的策略就是使用哪种开发生命周期。是瀑布、敏捷、增量、迭代、还是混合。

不同的开发模式，意味着不同的组织分工和协作模式。

当以上四个层次的共识都完成后，团队形成了一致的价值认知、统一的目标、同样的标准和协调的行动策略，必将会显著降低过程冲突的隐患。

可是我们说今天是个VUCA时代，也就是充满了变数，这也意味着冲突是难以避免的。我们应该怎样管理冲突呢？

四、如何管理冲突

1、正确理解冲突

大家注意我们用的是“管理冲突”而不是“避免冲突”，也不是“解决冲突”。为什么？

用辩证的眼光看，任何事情都既有积极的一面，也有消极的一面，冲突也不例外。我们要尽量避免消极的一面，充分利用积极的一面。

管理冲突，就包括利用冲突积极一面。

回想一下，我们在学校的生活。同学之间也常有冲突。

可是，有句话叫不打不相识。最后跟你关系最铁的反而常常是曾经冲突过的，比如打过架干过仗的。

这意味着，当冲突被合理处理后，对团队的关系和凝聚力反而有好处。

如何应对冲突？PMBOK里提到五个处理方法，分别是合作/解决问题、强迫、缓解/包容、妥协、撤退/回避。

这四种方法，理论上的最优肯定是合作/解决问题，最不可取的是强迫。其实，从实际应用角度，这些策略没有绝对的好坏。问题的解决方式未必只有合作一条，某些时候回避也是一种很好的策略，强迫有时候也有其不得已之处。所以，从考试的角度，我们要按PMI的规则来，但实际就得从具体场景分析了。而分析的第一步是要正确定位冲突。

2、正确定位冲突

前面我们讲到共识的四个层级，即价值、目标、标准和策略。当冲突发生的时候，首先要定位这个冲突是属于哪个层面的冲突。

是对项目的价值没有共识，还是标准的理解不统一，还是策略上有不同的想法。不同层面的冲突，要选择不同的解决思路和优先级。

对于一个项目，最重要和优先要解决的冲突就是价值和目标的冲突。价值和目标是驱动一个团队持续前进的动力，因此越早解决越好，并且尽量采取主动参与的方式。

比如，我们现在常用的OKR方法。目标的设定，是需要上下共识的，而不是自上而下的指令。相比较而言，我们更愿意为自己认可的价值和目标而努力。具体的方式，优先选择引导式研讨会的方式。

很多时候，冲突的真实原因并非是理智上的不认同，而是情感上的被忽视。团队成员作为人，需要被尊重、想法需要被听见、观点需要被关注。

研讨会，通过创造一个开放的环境，让每个人充分表达自己的观点，并积极审视观点中可取的部分。一方面，让问题和冲突暴露在面上而不是埋在心里，另一方面，让每个人都感觉到被尊重。

很多时候，当不同意见者表达了不同意见并感受到关注和尊重之后，常常会主动选择以大局为重，冲突便自我化解了。

至于标准和策略层面的冲突，相对更好解决。当价值和目标共识的前提下，标准和策略都可以动态的调整。

3、持续观察冲突

冲突的解决不是一蹴而就的事情，需要持续观察可能引发冲突的条件。

中国社会有一个千年难解的冲突，叫婆媳关系。

有些婆媳关系一开始不好，后来有了小孩，矛盾的焦点发生转移，可能变好了；有些是一开始很好，后来相处的过程中因为鸡毛蒜皮、生活习惯、价值取向等不同变的不可调和了。

决定这种关系好坏最关键的人就是男主角。记得有个春晚小品中，一个被被婆媳关系折磨的焦头烂额男主角说：

你们一个对我像火热，一个爱我像海深，于是我生活在水深火热之中。

这种冲突你说是用哪种策略？是合作、妥协、回避还是强迫？很难说，好在考试不考，毕竟美国人没有这烦恼。

回到我们的主题。

环境和人都在变化，项目经理需要在整个项目过程中对团队成员的沟通、协作、心态保持观察，以便及时洞察到可能发生的冲突并有效利用冲突。

团队管理的核心是聚力和降耗。
冲突的产生通常由四方面导致：失效的沟通、模糊的分工、协作的错位和利益的失衡
凝聚共识需要在四个层面完成：价值的共识、目标的共识、标准的共识和策略的共识
管理冲突首先要辩证地看待冲突，充分利用冲突有利的一面促进凝聚共识；管理冲突需要先对冲突进行正确定位，价值和目标层面的冲突需要被重点关注和优先解决，尽量让团队参与；冲突管理是持续项目全生命周期的事情。

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PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

关于2022年度PMI认证考试计划的通知：
经PMI和中国国际人才交流基金会研究决定，2022年度中国大陆地区计划举办三次PMI认证考试，3月、6月和9月各举办一次，其中3月考试将不再开启新报名，具体考试日期将视全国各地疫情防控情况及时公布。