项目经理不分情况答应客户需求，现场顾问该怎样做？

工作中，如果碰到不懂拒绝的同事，对于客户的需求通通答应，给自己的工作造成了困扰，该怎么办呢？

本期案例：
乙方项目经理不常驻在现场(实际就是挂名项目经理，具体落地事项不参与，现场实施顾问会定期与项目经理沟通并汇报项目进度，但是项目经理并不上心，去客户现场还会经常问甲方人员一些问题，但实际实施顾问已经与项目经理汇报过并体现在每周的项目汇报中。)

现场顾问全程跟进项目，在实施的整个过程中会对客户提出的需求进行分析，哪些可做哪些不能做已经提前与客户说明(为了控制项目风险，及圈定项目实施范围)。

遇到的问题：
项目经理不配合现场实施顾问，每次到现场不分情况都会满口答应客户的一些需求(包括现场顾问已经拒绝掉的不合理需求)，此情况已多次跟老板反应，但是老板回复较为敷衍，总是已知悉，但实际效果并不明显。


待解决的问题：

如何让老板重视这件事情或解决根本性问题，不要让项目经理经常满口答应，减少现场顾问的压力？

网友观点1：
1、将项目经理答应客户的需求一一列出来，附上需要增加的成本、人力资源、时间成本。

2、拿上上述资料，找老板和项目经理碰面开会，陈述事实。

3、阐述项目经理上述行为容易造成范围蔓延，不单单是成本的增加，更有可能导致实施团队内部情绪不满，不能按时按量按质地完成工作，继而导致客户不满投诉，甚至撤单换人。

4、劝告项目经理，不是不能答应客户的需求，无碍于项目整体基准的小需求，自然是没问题，顺手完成就是了。但有些需求可能会动摇既定三大基准，这种需求就要谨慎评估，要经过正式的变更管理过程方可。

5、最后，实施顾问表明立场：如果项目经理未经内外协商，擅自答应客户的需求，导致项目出了问题，自己以及实施团队概不负责。

6、给老板提个意见，给实施团队（最起码是核心成员）、项目同事进行项目管理培训，最好是都能了解项目管理的相关知识。

网友观点2：
首先按照求助者的描述，个人感觉乙方项目经理更像销售/售前/产品经理的角色，现场实施顾问角色更像项目经理，担实施顾问之职行项目经理之责。

这个问题是很多人都会遇到的，不管是项目经理还是老板的态度都不是实施顾问可以控制的了的，能做到这个位子可能看待一件事的角度不一致，所以才产生了矛盾点，有很多事情其实我们可以先一步完成。

1、记得周一的话题讨论中有一位同学说过“老板管的不单是效率，主要是成本，除非你能从成本方面更好的说服老板，否则没什么用”，建议求助人可以往这个方向（省钱了效率高了利润高了）引导。

2、项目经理对此项目不上心：如果你自己工作年限不长，该表达自己不爽的时候还是要表达，不然这个问题不会引起重视，就没办法解决，而且会造成自己的劳动成果经常变成无用功。如果你有四五年的工作经验，就不能顶撞项目经理了，是自己的能力没有达到，要学会做需求分析，一个需求的产生可能是用户脑子中一闪而现的想法，那么我们就需要从这个项目的设计过程上来进行根本原因分析，项目框架、需求/功能/功能间的关系、一级产品原型该引导用户的时候引导用户。

3、对于项目经理满口答应需求的问题：

一个比较损但是肯定有用的方法：和项目经理沟通版本的发布节奏，把这个节奏调快，比如3个月的版本时间，调到1个月左右。然后和负责人达成共识，这个版本要发布哪些模块和功能，评估工作量和做好计划。因为版本的发布时间很短，模块和功能不多，正常负责人不会打乱节奏。这个时候项目经理需要加需求，前面做的工作量评估和计划就派上用场了，给负责人二选一，要么用新功能替换原来安排的功能，要么延长项目时间。

网友观点3：

就案例看来，乙方项目经理B和实施经理A的工作其实存在本质上的区别。

在老板看来A的工作是将项目进行，落地并实现交付与验收；而B更多的是从事商务和维系客户关系。A经理更多的是告诉客户我们会怎么实现你们的功能，什么是不能做的。而B经理更多的是和客户畅想未来，告诉他们我们能做什么，还能做什么。你们除了做成现在这样还能做成什么样子。从而拓展业务与机会。

我觉得要解决这个问题不能单从老板处下手，解决问题还需要从根源走。A经理需要主动联系B经理进行沟通与交流，在工作中，把B经理看做自己的领导。

在工作中，A经理可能需要细致一些。将与客户的沟通记录等形成一定的文书材料（包括自己的分析，不同方案和需求的利弊），并整理出对应的简报。

需要将分析材料与B经理面谈沟通并达成一致，并留录音等材料进行确认。
同时还要将简报发与老板，分析报告选择性抄送。在一定的项目节点中，告知老板项目目前的情况，包括为何拒绝客户某些不合理需求。

对于B项目经理满口答应的需求，A经理前期只能认真地书写具体方案，然后提交过领导审批（B经理和老板）。你把方案给B经理说做不了（成本超支，范围蔓延，技术暂时达不到等等），让B经理自己去和客户说不行（一定要B经理自己去说）。他要是拒绝，你就让他给出个行的方案。如果老板偏向于B经理，那就拿方案和B经理过一遍，和老板过一遍，两个人都没有问题，写个确认方案，让老板签字。你往下做，就照着不行的方案做下去，亏钱也是老板亏。在第二种情况下，你就不要当自己是项目经理，而是当自己是一颗随时可以被替代的螺丝。他们要的不是有技术和能力的你，要的是听话的A经理。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
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2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区将在2021年第二次PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。