项目经理如何解决项目团队的“内耗”问题？

自己只是单纯地想做好一件事，但过程中被另一个部门反复刁难，时间和精力多花了好几倍都没完成。布置了一个任务下去，下属们没按时完成不说，还没完没了地相互指责。自己带了个团队，这边刚将重点任务布置下去，那边上级就跳过自己给下面的人布置了另外的任务，两个任务还相互冲突。以上这些团队内耗的情况你遇到过吗？

内耗会显著地降低团队的效率，让1+1<2甚至1+1<1，内耗的危害这么大，那我们要怎样才能解决这个问题呢？根据执行难度从低到高，我给你分享四个方法。

一、容忍低内耗

内耗浪费了资源、延缓了目标达成的时间，那是否意味着所有的内耗我们都一定要去解决呢？答案是否定的。对于低烈度的内耗，咱们要容忍，甚至有时值得鼓励。原因有两点：

1、低内耗有助于团队的良性发展

内耗来源于利益的不一致，看法的不一致，习惯的不一致等等。这些不一致在带来团队内耗的同时，也通过制衡和讨论既避免了一言堂式的盲从，又激发了团队的思考创新。人类发展到目前的阶段，你会发现有生命力的组织都是有一定的民主性的。理论上绝对的独裁内耗是最小的，民主型的组织因为要协调不同的利益和意见内耗更大，但无论是从整体受益还是长期的可持续性来看，适度民主的组织却往往更胜一筹。内耗更多的市场经济，在全球范围内取代了内耗更小的计划经济，就是一个最明显的例子。生物学和进化学的研究也发现，有冗余的系统更健壮，低烈度的团队内耗背后代表的就是必要的系统冗余。但如果内耗超过了一定程度就需要解决了，比如市场失控的时候政府就要干预。

2、内耗在当前人类阶段不可避免

绝对的零内耗就要求所有人像四肢被大脑指挥一样绝对服从，这样的组织在当前人类阶段还是无法实现的（未来的机器人或数字人可能可以）。其实哪怕一个人自己的器官之间都会相互打架，比如胃已经撑得吃不消了，但嘴还是想再品尝下面前美味的冰激凌。因为不同人的利益无法绝对地保持一致，利益不一致的情况下，必然会出现屁股决定脑袋的情况，内耗也就不可避免了。既然内耗是不可避免的，而且低烈度的内耗更是利大于弊，因此对于低内耗我们容忍着就行，不必多此一举地浪费时间、精力和资源去解决。

二、提高体谅度

一个公司里，会有市场人员、销售人员、技术人员、测试人员、财务人员和专门的HR人员等，大家的专业背景不同，所处岗位不同，看问题的角度也不同。比如，我们会在全国的多个城市举办线下活动，场地的租用与付款分别由不同的同事负责。负责租用场地的运营同事优先考虑的是地理位置是否优越，租用的对接是否方便，因为他是从用的角度来考虑的。负责付款的财务同事优先考虑的却是能不能签合同、开发票，开票内容是否是场地租用而不是其它诸如餐饮之类的，因为她是从财务审慎性出发来考虑的。

这时矛盾就发生了。运营的同事看重了一个活动场地，在地铁口很方便，而且每次租用只要提前3天告知即可，但这个场地的主营业务是咖啡馆，开不了场地租用的发票，于是财务的同事不同意付款。两个人相互扯皮：运营的同事说除了这个场地，其它没有合适的地方了；财务说开不了发票的话就无法付款。一个十分钟就能搞定的付款问题拖了几天，直到第二天就要举办活动实在拖不下去了才闹到了我这儿。这就是因为立场和专业背景不同造成的内耗。

这种内耗是不是就无解了呢？其实也不是，只要双方能提高体谅度就可以大大减少这类内耗了。财务的同事可以体谅下运营的同事事情多、任务重，主动帮忙想下其它的替代付款办法，比如让运营的同事以差旅支出的方式报销这个场地费用。运营的同事也可以体谅下财务的同事受到的财务审慎性原则的限制，多找几个场地作为备选。双方都这么做的话，也就无需在一个10分钟能搞定的事情上耗费好几天扯皮的时间了。那如何才能在整个团队或者公司层面上形成相互体谅的氛围呢？

重点是两个方法：
1、鼓励换位思考的习惯
换位思考是一种很有效的思考与沟通方法，这种方法能帮助各方了解别人的核心诉求和难点，更容易协商出各方都能接受的解决方案。

2、提倡透明多频的沟通
要形成相互体谅的团队氛围，除了换位思考还要鼓励透明多频的沟通。换位思考的有效性依赖于各方的相互了解，比如我这会让你换位思考下你隔壁公司的前台要什么、碰到了什么难处，你是不是再怎么换位也没用呢？因此，要鼓励团队成员之间多沟通，而且尽量公开透明，这样每个人的诉求和难处才能被绝大多数成员所知，换位思考才会有效。一旦团队或公司形成了相互体谅的氛围，那么无论是因为认知不同、专业背景不同，还是因为性格、行为方式不同造成的差异，都不会变成团队内耗。

三、明确责权利

一个团队大了后，比如有了20个人分成了3个组，以下内耗的情况就出现了：

1、团队负责人觉得某个组没管好，自己直接找组员安排工作，结果这个组的组长很不乐意，私下跟关系好的组员说不要管团队负责人安排的任务。

2、团队负责人觉得某个任务很重要，怕一个组长搞不定就同时分配给了两个组长，本以为人多力量更大的，结果没想到做得更差，追究责任时两个组还相互指责是对方拖了后腿。

3、某个核心成员个人费了九牛二虎之力给团队签了个大单，但团队拿到公司奖金后给20个人均分了，这位核心成员之后也就随波逐流不再自己费力打单了。

这些内耗的发生都是因为责权利不清楚导致的。这种情况下我们还继续一味地要求个人之间的相互包容，就有点强人所难了。因为人与人之间的包容是有一定的程度限制的，假如自己的核心利益都受损了，还被要求包容别人，确实很难做到，即使偶尔做到了也不具有可持续性。因此，我们还要从制度层面上来减少团队的内耗，也就是要明确好责权利。

1）明确好授权边界
团队人数多了后就要明确好授权的边界，否则就容易相互冲突形成内耗了。这个授权的关键在于，一旦授权后就要注意干预方式。如果给组长授权了，那在发现某个小组有问题时，要优先找组长去解决，而不是跳过组长直接找具体的组员。因为权力要和责任对等，不能让组长只有责任而没有匹配的权力，不然又要马儿跑又要马儿不吃草，你只能奢望碰到一匹“机器马”才行。

2）责任落实到人
当一个任务有两人以上参与时，一定要将责任具体落到某个人头上，而不能是多人共担。一旦责任多人共担，就很容易出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的情况。

3）利益分配公平
利益的分配上既要共赢，又不能变成“大锅饭”。一旦变成“大锅饭”，积极的人就渐渐不积极了，摸鱼混日子的也会越来越多，反正做好做坏一个样。既共赢又不是大锅饭的有效分配方法就是将利益与责任和贡献相匹配，担的责任重、做的贡献多的人利益分配上就多些；担的责任轻、做的贡献少的人利益分配上就少些。如果能在制度层面上明确好授权边界、责任落实到人、利益分配公平，因责权利不清导致的团队内耗就能得到大大地缓解。

四、建立强信任

人与人之间最大的成本就是信任成本，作为由人组成的团队，最大的内耗成本就来自于信任成本。我给某个客户做咨询时，深刻感受过信任成本带来的内耗可以高到什么程度。找我们做咨询的是客户的董事长，但要解决的问题很大程度上需要总经理的配合。董事长因为与总经理不太对付，因此才想到找咨询公司来帮他推动问题的解决，以免他自己跟总经理正面交锋。由于有了这个背景，总经理对我们咨询团队很不信任，总觉得我们是来害他的。我每次去找总经理沟通都跟赴鸿门宴似的，要做很多额外的准备来防备总经理各种或明或暗的考验。

比如，我去找他沟通项目开发中的某个调整设想时，得事先将项目开发全过程给背熟了（100多个过程节点密密麻麻地打在一张A3纸上），以免被他问住了。因为之前的沟通经验告诉我，他会挑一些细节点来考你，一旦你答不上来他就说这块业务你们还不清楚，等你们熟悉了我们再沟通，然后就闭门谢客了。在这种缺乏信任的模式下，一般客户花30分钟就能沟通清楚的事，我得花上一周来做准备，才能在总经理那儿打开一点缺口，取得一点进展。

这么大的内耗成本就是由于缺乏信任导致的。但如果团队之间有着高强度的信任，那么内耗就会急剧降低了。因为内耗各方的根本出发点无非是人性中的趋利避害，一旦知道过程中对方不会坑自己，事成之后对方也不会亏了自己，团队里的各种防备、勾心斗角也就都消失了，信任程度对团队内耗的影响如此之大，那如何才能在团队里建立起强信任呢？

主要做到下面三点就可以了。

1、领导信守承诺
有个一诺千金的领导，是团队信任文化建立的基础。
一是领导如果信守承诺，答应团队的事都会全力以赴地去兑现的话，那么团队成员就会将更多精力花在实现团队目标上，而不是盘算自己的小九九了，因为他们知道只要团队目标实现了领导一定不会亏待自己。
二是人类天生爱模仿领导者的行为方式，一旦领导信守承诺，团队成员也会效仿信守承诺的。

2、团队利益趋同
要团队里的人相互信任，一个必要的前提是团队的目标必须跟团队里每个人的目标都是相向而行，利益共赢的。如果你是领导者，就需要你去摸清每个人的利益诉求，然后将他们的个人利益与团队利益结合起来。不要求他们一辈子都跟团队利益相同，但至少他们在团队的这段日子里，实现团队利益的同时也是在为他们自己的个人利益增益。

3、团队乐于互助
打造乐于互助的团队氛围。本杰明·富兰克林讲过一句非常精辟而富有哲理的话，“一个帮助过你的人，比一个你帮助过的人，更愿意帮助你”。因此只要在团队里激发出互助的行为，团队成员之间就会更乐于相互帮助，从而进入越帮人越愿意帮人的良性循环里。做到了领导信守承诺、团队利益趋同、团队乐于互助这三点，一个有着高度互信的团队也就打造出来了。

内耗绝对是造成团队低效的最大毒药之一，待在一个高内耗的团队里，无论是对团队还是个人都是一种折磨。能解决好团队内耗问题，团队协作和团队管理问题就至少解决80%了。但在你动手解决团队内耗问题之前先要明确下内耗的程度，若是低烈度的内耗保持就行，因为它对团队的效能利大于弊。若是高烈度的内耗，那就要动手来解决了，按照从易从难的程度，我给你建议的三个方法分别是：
1、提高体谅度
2、明确责权利
3、建立强信任

以上这三个方法都是保持团队人员不变的情况下面向问题解决的做法，假如你有调整团队人员的权力，那还有一招消灭问题的做法：换掉造成团队内耗的人。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区将在2021年第二次PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。