敏捷项目，还有必要做估算吗？

一、估算的目的

首先，我们先审视一下估算的目的。

通常的场景是这样的：

1、开发者被要求给出对于即将开始工作的估算。人们大多是乐观派，即使没有压力的情况下（一般至少也会有点压力），这些估算通常会比较小。

2、这些任务和估算会被转化成发布计划，然后用燃尽图跟踪。

3、接着，人们就会按照这些计划，持续监控着团队为完成任务所投入的时间和资源。结果当实际消耗的时间和资源，超过当初的估算时，每个人都会变得失望。为了迎合当初的估算， 开发者被要求牺牲软件的质量，但这只会让事情变得更糟。       
这种情形下，对估算的投入充其量就是是一种形式或者浪费——因为“估算就是在需求上猜测”。

当估算被当做追逐更多特性的手段时，它才会变成实质上有害的行为。过分追逐特性是一种很糟糕的情形，人们只是始热衷于完成一个又一个特性，而不是追踪项目的真实结果。   

估算还会设定期望值，通常情况下估算会偏低，所以它们设定的期望值也多是不切实际的。任何时间上的增长，或者软件特性被砍掉，都会被视作是失败。出于对风险的逃避，这些失败的后果往往会被放大。       

面对类似这样的情况，我们就很容易看到人们把愤怒对准了估算本身。这样也导致越来越多的人认为，任何沉迷于估算的人并不是真正的敏捷实践者。而批评敏捷的人则说，这意味着敏捷软件开发的本质就是，开发者很快动手开始做，却并不明确要做什么，而且承诺说，该做完的时候肯定会做完它，而且你肯定会喜欢它。 

二、估算的价值

是不是估算是天生有害的活动，或者估算就一定是件糟糕的事？如果不是，那取决于什么呢？在回答这个问题之前，我们首先要思考一件事，对于大多数人来说，当你面临重大的决策时，估算都是有价值的：

1、资源的分配。

一般来说，组织大多拥有固定数目的钱和人（资源），且通常有太多需要做的事情时，人们就面临选择：我们是做A还是B？面对这样的问题，了解A和B分别要涉及多少投入就很有必要。而为了做出一个明智的决策，我们需要对成本和收益有个大致的了解。

2、估算对协调的帮助。       

A团队想在网站上发布一个新的功能，但直到B团队提供给他们关键数据(API 支持等等一些)才能发布。如果B团队估算，在2个月后才能完成新的服务，而A团队估算一个月能完成新的功能，那么A团队就知道值不值得现在开始实现这个新功能。       
任何时候当你想做估算时，你应当非常清楚哪一项决策需要依赖这个估算。如果你找不到这样一项决策，或者那个决策并不是那么重要，这就是一个信号：此时做估算是在浪费时间。

当你找到这样一个决策时，那要知道问题的上下文是什么，为什么估算很重要。同样还要搞清楚期望的精度和准确性。   
  
同时，你也要明白，有时候为了做决策，可能会有其他替代的方案，而未必需要估算。比如任务A比起B要重要得多，以至于你都不需要一开始把你所有的空闲精力都放在B上。再比如有办法让A团队和B团队合作，更快地创建出服务来。

3、跟踪计划

跟踪计划也应该由它如何影响决策来驱动。计划扮演的是基线角色，帮助评估变化——如果我们想要添加一个新的特性，我们应该如何把它放进既定的“五磅篮”里呢？

估算可以帮我们理解这些取舍，并因此决定如何响应变化。在更大范围下，重新评估整个发布计划，可以帮助我们理解整个项目是否仍然充分有效利用了我们的能力。       

但跟踪计划的同时，也要记住估算是有适用期限的。有一位资深的项目经理说过，计划和估算就像是生菜，刚过几天还很新鲜，过了一周有点枯萎了，几个月后就完全看不出来是什么了。  

4、促使交流

许多团队发现，估算提供了一种有用的机制，可以促使团队成员间彼此交流。估算会议可以帮助大家以不同的方式，对实现即将开始的故事、未来的架构方向和代码库中的设计问题有更好的理解。在这种情况下，任何输出的估算数字可能都不重要。

这样的对话可能以很多方式发生，但如果这些对话没有发生，就可以引入关于估算的讨论。相反地，如果你考虑停止估算，你需要确保估算时会发生的任何有效的对话，在其他地方还能够继续进行。

在任何敏捷相关的会议上，你都会听到很多团队在谈论，没有估算他们也可以工作得很有效。通常这是因为，他们以及他们的客户明白做估算并不会影响重大的决定。       

举个例子，一支小团队在和业务人员紧密协作。如果广阔的商业前景很乐意分配一些人到那个业务单元，那么就可以按照优先级开展工作；通常这得益于团队把工作拆分成足够小的单元。

团队在敏捷流畅度模型中的等级，在这里起到非常重要的作用。在团队前进时，他们首先会纠缠于估算本身，然后开始会做很好的估算，最后达到不再需要估算的境界。    

估算本身并无好坏之分。如果你不用估算就可以有效地工作，那就这么干。如果你需要一些估算，那就要确认你很清楚估算在决策时起到的作用。如果估算会影响到重大的决定，那就尽可能做出最好的估算。

一定要小心那帮告诉你任何时候都要做估算，或者从来不需要估算的人。任何关于估算用法的争论，都要遵从于敏捷的原则，即针对你特定的上下文，决定你该采用的什么样的方法。

但是一部分原因其实都能看出来和PM个人能力没有关系，而是和组织的能力有很大的关系。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区将在2021年第二次PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。