项目经理敢把事情搞砸，也许是一件好事

我有位朋友M，是出了名的职场“救火队长”。什么意思呢？公司里的任何项目，只要有开天窗搞砸的可能，最后都会被推到他这里来，让他救火。

比如重要客户的项目竞标。一开始这并不是M的活儿，而是分配给其他团队来接手。结果临近deadline了PPT方案连一个框架都没有整出来，这时候老板说：“M来帮忙管一下这个项目吧，只有你能搞定了！”

再比如关键场合的提案演讲。本来是其他同事负责的案子，结果前一天这个同事突然说肚子疼来不了，让M帮忙讲一下这个同事负责的内容。老板也知道这样不对，但又有什么办法呢，只能好声好气和M说：“帮忙讲一下吧，这次全靠你了！”

一开始M还得意洋洋，觉得自己的价值得到了老板的认可，否则为什么老板只找他来救火？还不是因为专业能力摆在那里，用老板的话来说，这个公司就没有M搞不定的事。可最近发生了一件事，让M的想法有所改变。

前段时间，M的公司进行组织架构调整，精简了团队配置，但是公司的生意业务量并没有减少，反而因为疫情原因还增多了。于是老板找来M说，现在公司有3个项目非常重要，需要救火：项目A的负责人离职了，现在团队群龙无首，急需一个带头大哥；项目B的管理非常混乱，之前出了不少问题，现在要重新梳理思路，从头搭建框架；项目C马上要上线了，但媒介团队那边的点位资源沟通出了问题，该投放出去的物料没地方投，客户急得火急火燎逼着我们赶紧出Plan B。

M听老板絮絮叨叨讲了2个多小时，总算明白了，在接下来的2个月时间里，他分别要担当项目A的“总负责人”，项目B的“策略智囊”，和项目C的“资源供应商”。一人分饰三角，你说刺不刺激？当然，老板讲完这些还不忘画饼，说等项目都结束了，肯定不会亏待M：“直接升你做副总裁。”

可惜副总裁没当成，M直接进了医院。原因是某天晚上加班，M同时在救项目B和项目C的两摊火，结果急火攻心直接晕倒在会议室里。幸好后来抢救及时，住院治疗观察了一周。住院期间M开始反思这段时期发生的所有事情。电脑关了邮件不看微信也不理，老板的电话一个都不接，天天坐在床上思考拼命的意义。

故事说到这里，大家有什么感受？可能有人觉得，M太要强，最后不堪重负压垮了自己。也有人会说，这个老板太没有人性，PUA压榨员工没有底线。而我听到M住院的消息，第一反应是给他发了个微信：“搞砸就搞砸了，你怕啥？”

之所以这么说，是因为我太了解他了。当年我和M一起工作的时候，他就是一个极致的完美主义者。凡事都要做到尽善尽美，公司里大小事务只要放他手上，你就放一百个心，因为他一定能搞定。在M的认知思维里，决不允许事情搞砸了。因为搞砸了就是辜负了别人的期待，就是丢了自己的面子。他的职场一路打拼过来，每一段经历都是赫赫战绩光鲜亮丽，怎么能让别人觉得自己不行？所以哪怕一份工作M并不是负主要责任，仅仅是参与其中帮忙，他也认为自己应该对全部结果负责，不能留一点瑕疵。哪怕客户的10句反馈里9句都是表扬，但只要有1句表达出不满或者遗憾，他都要死磕到底，重新再来。哪怕老板给他压过来3个项目，还要分别扮演不同的角色，天天加班到凌晨一两点，他也不能拉胯，而是要让老板看到自己的功劳成果，称赞自己一定能行。这样的性格，老板当然喜欢，因为能省不少心。同事也许会有微词，但别人做不好的，自然会丢给M来擦屁股，也能省下不少事。最遭殃的，反而是M自己。因为他的完美主义，因为他引以为傲的自尊心，反而成了别人占他便宜最好用的借口。

职场上像M这样的人，其实并不少见。害怕把事情搞砸，所以任劳任怨。害怕别人看轻自己，所以事必躬亲。诚然，能当一个职场救火队员，肯定是因为业务能力过硬，深得老板赏识。但是，如果一个优秀的人一直充当救火队员的角色，反而会提前透支他的精力和能量。因为他一定有自己的极限，就等压死骆驼的最后一根稻草什么时候到来。正如M一样，老板无限制地给他增加难度和挑战，这何尝不是一种变相压榨？当一个老板允许自己的团队中只有少数几个闪亮的明星员工，却对其他能力欠佳毫无贡献的员工不采取行动，这是管理上的偷懒。每次都把赌注压在少数几个人身上，而不是通过制度和规范来建立一套内部合理的工作流程，从而保证团队稳定高质量的价值产出。这样的老板这样的公司，最后要么做不大，要么慢慢倒闭。只追求短期效益，最终将是饮鸩止渴。况且，一直充当救火队员的角色，对我们个人的职场发展也是起反作用的。过去我多次提到过职场上的“多线程任务处理能力”。当同时有好几份工作要处理的时候，就要根据“紧急”和“重要”的程度来划分优先级：重要且紧急的事情，优先做；不重要但紧急的事情，第二顺位做；重要但不紧急的事情，第三顺位做；不重要且不紧急的事情，最后做。这个方法，本质上是对我们时间精力的高效分配，从而保证能够始终专注在最有价值的事情上。但救火类的工作，每一件都是重要且紧急。

就像前文中的M一样，同时去救火三个项目，思维模式每天都在切换，反而不能沉浸下来对一个问题进行深度思考。做到最后就是“两只手补三个洞”——三个洞同时在漏水，可你的手只能堵上两个洞，总有一个洞你顾及不到。所以每天就只能手忙脚乱疲于奔命，不断撕扯着你有限的精力。这种雨露均沾式的什么都做，最后反而什么都做不好。一旦做不好，你的情绪就会开始失控，变得心烦意乱，甚至暴躁非常，进而影响到更多工作的推进。如果做得好，你以为就万事大吉了？

并不会。周围人不但不会感激你，反而还会觉得：“哦，你那么有能耐，那么多承担一点也不为过吧。”

我曾经的另外一位同事就是这样。他在一家互联网公司做项目运营总监，天天扮演救火队长，天天都在帮别人填坑，一年365天几乎全年无休。可老板不仅不给他升职加薪，还天天PUA他。你看，这就是臭不要脸的人性。当眼前出现一个立即好用的解决方法时，就很难去考虑更加长远的利弊。做领导的把路走窄了，最后就是劣币驱逐良币。真有能力的人心里怎么可能不怨？又怎么会一直待下去不走？面对这种情况，作为打工人的我们，应该怎么办？不妨换个思路。有时候把事情搞砸，未尝不是一件好事。因为不搞砸，就不知道疼，不知道疼，就不会长记性，不长记性，永远不会吸取教训，下一次依旧重蹈覆辙。这就是一个恶性循环。

反而应该提前把损失和伤害呈现给所有人看，让大家意识到，哦，这样做不对，这样做即使短期内解决了当下的问题，但是长期来看却埋下了深深的隐患。所以按捺住你的完美主义，让事情在可控范围内先变得糟糕，然后再出来收场，这也是一种智慧。说了这么多，那么落实到具体的日常工作中，我们可以如何做？

最后分享3个小建议：

1、放下你的面子。

首先，要给自己做好心里建设：你不是超人，你也不必做每个舞台上的主角。承认自己的能力有极限，这并不丢人。术业有专攻，你不可能一个人把一个团队的事儿都包圆了。最近我在重温电视剧《士兵突击》，里面有一个场景让人印象深刻：段奕宏饰演的老A（最精英的部队）中队长袁朗，在新兵训练的时候说过这么一句话：“每一个老A的成员都是多面手，在关键时刻不许逞英雄，谁行谁就上！”

翻译一下，虽然每个人都是精英，但团队里没有个人英雄主义存在。大家在该补位的时候补位，该领导的时候领导，该冲锋的时候冲锋，该掩护的时候掩护。一切只根据任务需要来，以完成最终目标为最高准则。

就像打电竞比赛一样，Carry在必要的时候也要打辅助位，辅助打的好的人也能成为全场MVP。放下面子，不逞英雄。团队走得远，你才会走得更远。

2、及时设立边界。

如果别人找你救火帮忙，不要忙着答应，而是先评估，再约法三章。评估什么？

评估这个事情的难度，需要消耗你多少时间，你能获得的回报有哪些。哪怕是在老板面前获得表扬与赞赏，都好过你默默无闻白帮忙。接着再约法三章：你能做到什么程度，你可以提供的资源和支持有哪些，你在哪个时间段内是可以帮忙的，出现什么状况你是无能为力的，全都罗列清楚。先把丑话说在前头，条条框框约定好，这叫设立边界。边界设立清楚了，人家才会知道，哦，原来你不是随便捏的软柿子，你也有自己的事情在做，你是有自己的一番思考在里面的。如此，才能获得对方的尊重。

3、让损失变得可控。

最后，假如事情有可能发展到最坏的结果，也就是我们说的搞砸了，该怎么办？提前隐藏一部分自己的实力，让损失保持在可控范围内。用大白话说，就是别人以为的“搞砸了”，到你这里其实“还能再抢救一下”。比如重要项目的提案，客户给了3次提案机会，结果同事第一次就找你救火帮忙，那么不要帮。

等第一次和第二次提的案子被客户打回来，到第三次机会时你再出场。前面两次机会是你旁观、研究和准备的缓冲空间，第三次机会才是你最后出马的止损点。再比如，当你看出一个事情的关键问题在哪里时，不要急着一开始就指出来，而是让其他人先鼓捣弄一下。

哪怕别人的做法是错的，会绕弯子，会吃亏，你也眼睁睁看着，不要轻易去指正。不然就是勤劳了自己，懒惰了别人，反而以后给自己添麻烦。讲再多道理，都不如让对方亲自掉坑里来的教训深刻。

如果你对自己的实力足够自信，那么就专挑关键时刻再出手。保存实力的同时，也能提升自我的价值感，让别人知道，你不是随时随地都可以出场救火的。记住，你选择做什么样的人，决定权永远在自己手上，收起你的面子，不要再被PUA.

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区将在2021年第二次PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。