如何快速解决一组多项问题

一组多项是很多研发组都会遇到的问题，当其他组的研发系统频频出现问题，领导安排你的小组协助时，如何能快速解决问题，让加班的本小组成员得到解脱！

案例：
岗位：项目经理+部分产品经理职能

背景：
AB系统处于同一研发部门，且AB研发组都存在一组多项目的情况，本人为A系统的项目经理，A系统应领导要求已开发完成并按时上线，但是作为数据源的B系统，尚未完成开发。为了维持A系统的线上运行,领导提出暂时解决方案：由A系统研发组改造数据（替代B系统功能）维持A系统稳定运行。

遇到的问题：
A系统已运行多日，事前约定B系统在A系统上线后一周上线，但并未按照约定推进，且数据量巨大，导致A系统的团队每日疲于实施，加班严重，没有更多的精力去进行A系统bug的修复和其他新模块的研发，导致其他项目进度严重超期。

待解决的问题：
已向领导多次反馈，尽快推进B系统上线，以节省A系统研发团队的运维成本，领导的措施包括口头推进B和要求A加班，没有其他改善措施。作为A系统的项目经理，能做些什么解救A组成员。

网友观点1：

针对本次案例，事情已经发生了，项目开始前的风险管理，补救措施，看背景说明，应该是都没有的，仅凭领导的主张意见。如果需要及时解放A组成员，个人建议可以下几点考虑，供参考：

1、B系统没有按计划上线，根本原因是什么？如果是资源不足，找领导申请给B增加人手，加班赶工，A.B双方项目经理，一起评估增加资源后交付的时间点，以这个时间点为准，如果再次延迟交付，B项目团队自行处理，A团队不再安排人员手动处理。

2、了解A.B两个系统开发两个团队的领导的想法，B项目团队延期领导是否有处理方案？如果是同一个领导，让A团队继续给B团队做支持，向领导说明现有A团队状况，其他项目延期和bug修复，会更加延迟公司整体项目的交付，影响团队的绩效和奖金。上升到公司和团队层面，反向给领导施压，根据情况可再向上反馈上级领导，或者直接到老板层面。

3、了解团队内部想法，公司绩效考核，是按项目算，还是按照加班算，了解清楚内部成员想法后，内部给出支持B项目系统方案，有可能团队人员不想开发其他项目，就处理现有问题加班还能混双倍工资，你一个人在干为其他项目着急也不行。A团队内部先意见统一，给出支持B团队的方案，可内部再次分组，安排轮班制度，一部分人员开发项目，处理bug，一部分人员做B系统支持。

4、B团队成员项目延期交付，全责在B团队，A团队不管B是没有任何问题的，让B团队安排人手来团队学习现有人工处理的方式，学不会那是B团队的事情，A撒手不管一次，出一次事故，让B背锅一次，加快进度。

网友观点2：

在面对这个问题，如果我是A组的项目经理，我会执行以下操作：

1、我的组别任务已经完成，我们组别接下来的工作是维持线上运行，面对B组的拖后腿，我们需要和领导确认具体的配合方案，重点是，我们是配合，不是代替；
2、和领导确认我们协助的开发内容，一定要明确我们当下的主要工作是维持线上运行，要改运行过程中发现的bug，不会有完全空闲时间去提B组做工作。明确开发的整体进度，什么时候能开发好，开发不好怎么办，有明确的应对方案；
3、要和领导确认好我们的协助边界，以及验收标准，我们帮忙做，别到最后老埋怨；
4、和组内成员做好口径一致，我们很忙，别这么实在，不忙就什么都帮人家做；
5、我的组员帮忙加班，要有对应的激励，除了该有的加班费之外，是不是可以有其他的激励，例如，项目奖金，额外倒休等。

网友观点3：

案例分析：A组在工作上多做了B组工作，导致自身本职工作受到严重影响，系统BUG未能及时处理，新模块没能即使开发，给项目整体带来更大的损失。同时严重的加班也导致人员状态极差，身心健康受到影响，进一步加剧了项目风险。再继续这个情况下去，项目极有停工的风险。

个人建议：最好请病假几个人，原因是加班引起身体不适，使项目暴露出更大的问题，引起领导甚至更高层领导的重视。开玩笑的说法就是：一哭二闹三上吊公司门前拉横幅，虽然觉得很夸张但很多事情只能如此才能引起重视。总之一句话，会哭的孩子有奶吃。:

网友观点4：

两个方向吧：
第一个是温柔路线，但是不要期待作用有多大，继续跟领导去谈，去申请，去表达自己的迫切要求，看看哪天领导能开开眼可怜可怜A和A团队的辛苦。
第二是炸毛路线，强烈建议A团队的成员人一起制造一个崩溃的机会，这个机会最好是能充分、百分之百体现出来是B系统不及时上线的问题。这样的话，B和领导才知道他们拖延上线给公司带来多大的影响和损失，过度使用A团队酿成的苦果，我们一起分一分。


网友观点5：

1、可以协助，但是不能无休止给出时间点，如果给不出或者时间特别长，扯皮，因为A还有很多任务做，除非领导说不做或者延迟做。
2、如果要A做，且不延长现在的工期， 采用什么方案让A组成员心甘情愿进行维护的问题？加钱、给绩效、还是说分奖金。
3、A组长如果“狡猾”一点，就让项目出点可控范围内的“意外”，让领导知道重要性--但是这是以公司利益为代价，除非很隐蔽，不到万不得已不要用。
4、A组长如果再“狠”点，摘桃子，直接接管B项目....
5、A组长如果的确不想惹这些事，就找理由干不了，时间、人员等都可以是借口。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。