项目经理如何搞定项目里的“刺头员工”

作为管理者，手下难免会有几个“刺头”的员工，他们就像是定时炸弹，不知道何时就给你摆上一道，这时，你该如何应对？

1、冷静应对，分化瓦解

“为什么不给我们加薪？”耳边骤然响起一个声音，我眉毛一皱：兴师问罪的来了！抬头一看，果然是她——一个人见人躲的刺头，她身后还跟着两个人，神情有些紧张。什么叫不给我们加薪？这话说的！我心里顿时刮起了一股风暴，一看到那副不要脸，就想上去扇她两嘴巴子，好像全世界都欠她，公司专门为她开的似的。但我忍住了没作声，只是风平浪静的说了句：“什么情况？我们去会议室谈谈吧。”

我起身带他们去了小会议室，然后义正词严地告诉他们：“如果是谈加薪，对不起，只能一对一跟我谈，工资是不可以公开谈论的，否则我们都严重违反了公司制度，只能恕不奉陪。”

看到我这个态度，跟着她的两个人瞬间耷拉下脑袋，耳语了几句，就离开了。一见这情形，刺头开始软下来，她说：“其实我就是想给她们问一问，我自己倒无所谓，反正我又不是过不掉。”

“你能代表她们吗？如果谁有问题，让她单独找我，直接找我谈。”完，我一声不吭，空气变得很凝重，她此时感受到了压力，支支吾吾说了几句无关痛痒的话就走了。

真是无事生非！

工作当中，总有人喜欢当“代表”，以为是替别人撑腰，以为是“为民请命”，其实脑子真的是被驴踢了，让人看上去都着急。有时候还以为多叫几个人，就能够仗着人多势众，给上司施加压力，答应他们的请求，其实这是弄巧成拙，恰恰反映了那种虚弱和害怕的心理本质。

遇到这种情况，作为管理者，既不能退缩和支吾过去，也不能顺着对方的情绪走，反过来骂对方，要主导谈话，但不要跟他们争论和解释什么，一定要先冷静下来，不要着急，然后慢慢找到应对的策略。

当然，刺头也是要区分的，不是所有的刺头都那么可恶，有的属于性格使然，有的是态度上有问题，有的纯粹是“二”——比如为愤青而愤青，为反对而反对。

对于性格使然的，要掌握好分寸与火候，有机会的时候要与其深入沟通，让他认识到自己的不足；对于态度上有问题的，要直言不讳地指出其问题所在，还要看表现，说不通和改不了的，坚决予以处理；对于“二“的，要给予引导，要强调，“你跟别人不一样，你有自己的思想和想法，但是也要考虑别人的感受。”类似这样的话，他会比较爱听，也觉得很受用，在无形中会认同你。

总之要针对对象，针对具体事件，各个击破，让负面影响减少到最低。

2、找准软肋、对症下药

公司过去曾有个员工，仗着其姐夫是集团公司高管，经常跟同事闹矛盾，无理也要搅三分，很多人都不想跟他一起共事，他上司也因为顾忌到他姐夫这层关系，也拿他没办法。

有一次，他又与某位同事因为小事发生矛盾，他得理不饶人，非要闹到我这里。我给他叫到洽谈室，亲自给他倒了一杯水，然后用语重深长的语气跟他说了一番话：“这个事情孰是孰非，在没有了解清楚之前，我不作评价。不过我还是先说几句题外话，无论对错，你先暂且听一听。我听说你有很硬的关系，这个是好事，也不是好事，为什么这么说呢，因为我想问你几个问题，第一个问题，你觉得你亲戚是希望你表现好，还是表现差？”

“当然是希望表现好了。”他不假思索地回答。

“那好，那你觉得现在你的这种表现究竟是好，还是差呢？”我开始追问。

“这……”他抿了一下嘴，一时有些语塞。

我乘胜追击，“嗯，那好，我不为难你，你再考虑第二个问题：你觉得这样做是给亲戚长脸还是丢脸？”

他变得局促不安，额头上开始渗出汗水，一言不发。

我看时机已到，最后一个问题顺势抛出：“我不知道你到底是怎么想的，假如我是你的话，我会这样想：既然我有亲戚在公司当领导，我更应该起到带头作用，而不能拖后腿，否则可能一旦出事，不仅亲戚保不了我，而且还会连累他，让人指指点点，没办法待下去……您有没有这样想过呢？”

他涨红了脸，终于说了一句：“对不起，武总，是我错了。”

一语点醒梦中人，孺子可教也。因为这件事，后来他真的改变了很多，跟同事的关系处理得也比以前融洽多了。常言道：打蛇打七寸。刺头并不可怕，只要找到他所倚仗的地方，针对性地给予解剖，往往能起到事半功倍的效果。作为管理者，一定要了解刺头的背景和倚仗，这样才能知己知彼百战不殆。

3、惩前毖后，因势利导

其实，人都有善的本能，不是每个人天生就么“刺”，很多时候，是出于一种自我保护的本能。

这种刺头，往往都是因为过去的一些经历，或者某种观念深深影响了他，导致变成了现在这个样子。记得以前，有个女同事，爱较真，经常跟上司杠，常常为一点鸡毛蒜皮的事情纠缠不休。

后来我才了解到她离婚了，独自带着一个孩子，生活很不容易。当然，在这里我并不是要贬低离婚者的意思，但我想，这与她的那种性格不无关系，反过来，离婚后要养孩子，又给她带来了更大的压力，让她自身感到自己必须变得更强一些，所以才显露出刺头的一面，其实都是表象。

也就是说，对待刺头，除了讲究一些方法和策略外，更要从心理上入手，怀着治病救人的目的，帮助他们走向正确认知的轨道上来。

比如，对于有专业能力的刺头，更要学会因势利导，学会驾驭。

有部门就有这种刺头员工，因为部门领导顾忌到其有一定的能力，常常姑息纵容，就是想处理也是心有余而力不足，害怕一旦处理不好，会引起反弹，更怕他撂挑子走人，从而影响整个部门的工作。

管理上有个墨菲定律，你越担心什么就越来什么。这种刺头就是看到你担心的这一点，才更加有恃无恐、肆无忌惮。

从具体方法上来说，针对这种员工，可以“以子之矛攻子之盾”，让能力更强的人压制他；或者冷处理，彻底地把他晾在一边，孤立他，不使用他，让他尝尝难受的滋味。但是这不是最根本的办法，最重要的还是要解除其心理屏障。

有能力的刺头往往认为自己很能干，别人一概看不起。这时候，要找到最好的时机，尤其是在他遭受挫折时，要认真地跟他一起分析总结原因，指出其发展瓶颈所在。

原来我手下有一个搞IT的，写软件是一把好手，但就是跟谁都处不好关系，屁大点的事也要跟别人闹矛盾，开会她还常常提一些不靠谱的反对意见。有一天她忽然向我提出离职，我二话没说，马上签字，这时候她竟然一下子哭了起来，我问她为什么哭，她说她没有想到我没有挽留她。我说，你真的想听听原因吗？那我就跟你说说吧。

“不错，你确实有些专业能力，但是你有一个问题：你跟谁都无法一起合作，总是闹矛盾，最后都投诉到我这里，如果有一两个人说你，我可以不在意，但是有八个人、十个人都这么说你，你就要好好检讨一下自己了。记得我也说过你几次，可是你听过吗？听进去了吗？根本就不奏效，我认为最根本的，你要从自己身上找原因，从心理上找答案。”

虽然我说的这番话有可能伤害了她，但是确实是非常坦率直接的指出了她的问题所在，也许显得很残忍，但有什么比她认识到自身的问题更重要呢？要想以后的职业生涯走下去，光有专业能力是不行的，你必须得合作，最起码要达到及格线吧，否则以后的路子怎么走？

我上面说的这些，总结起来，无非就是这三招：
1、冷静应对、分化瓦解；
2、找准软肋，对症下药；
3、惩前毖后、因势利导。

当然，我不是教你使诈，而是要讲究方法，帮助刺头改变不正确的看法与工作动机。当然前提是一定要诚恳，一定要营造一个宽松可信赖的谈话环境。您说是不是？

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内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。