项目经理的影响力从何而来

自2022年5月初，（美国）项目管理协会（Project Management Institute，PMI）更新人才三角时，影响力技能（Power Skills）取代了此前的领导力（Leadership）。影响力技能曾被称为“软技能”，是不同级别专业人士的关键人际交往技能，使他们能够施加影响，激发改变，并建立关系。影响力技能包括协作领导能力、沟通能力、创新思维、目标导向和移情能力。掌握这些影响力技能可以让专业人士在组织的不同级别中成为强大、有影响力的相关方，推动变革并使想法成为现实。

可见，影响力在现在及未来是每位项目经理都需要持续修炼的能力，而影响他人，对于一名优秀的项目经理来说，是必不可少的一项关键能力。

然而，在绝大多数企业中，项目经理是有责无权的。项目经理所带领的团队成员因项目启动而聚，也因项目结束而解散。在这种背景下，项目经理需要更多地运用影响力来激发他们完成各项工作。

有人说：项目经理始于职权力，成于影响力。对此笔者表示深深地认同。因为绝大多数项目经理仅有微权力（如专家权力、参照权力、项目权力和考核建议权），是这个角色所赋予的权力，这个权力也是项目经理开展项目管理工作的基础条件，而项目经理带领团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值，仅有微弱的职权是不够的，更需要影响力这个充分条件。

影响力真正的表现：能不基于权力的情况下，团队成员愿意跟着你干，而且发自内心的认为跟着你干有前途。那么，影响力如此重要，作为一名项目经理，影响力从哪里获得呢？

1、源于正式任命的头衔

之所以先谈这个影响力的来源，是因为在过去很长的一段时间内，我发现一些重大项目，通常都会由公司内或团队内的一些职能领导来负责，甚至有些项目，还会任命更高一级的团队领导，例如，助理总经理、副总经理、副总裁、总裁等。

当有了这个正式任命的头衔 ，就可以很好地协调各个合作部门和团队，毕竟在一个公司内，哪怕是平级，都需要给些面子。

不仅如此，有正式任命的头衔，也就有了更大的授权，在资源的调度、成本的预算、向上管理等方面都更具优势。

当一个项目由更高级别的领导来担任项目经理时，就具备了天然的影响力，是由某种权威所带来的，团队成员会被这种影响力所牵引。至少会让团队成员觉得在这个项目中是跟对了人，这么大的领导来带这个项目，项目肯定很重要，有奔头，大家信心也会十足。

2、源于懂具体的业务

正如前面所说，大部分项目经理有责无权，没有正式任命的头衔，这是一种合理的存在。在合理的大环境下，很多项目的开展，自然不会都由团队领导来负责。

那么，绝大多数项目经理被任命时，怎样来提升自身的影响力呢？答案是要懂具体的业务。项目经理可以不懂技术，但必须要懂业务。

当成为项目经理后，需要进行多维度学习，比如，互联网或游戏项目，需要学习产品、开发、美术等相关知识，以便更好地理解业务。这对于刚成为项目经理或从技术转到项目经理岗的人来说是不容易的，但这恰恰又是建立自身影响力非常有效的途径之一。

试想，当项目经理负责一个项目时，和各个角色都能在同一个频道沟通、交流，也能更好地理解来自高层的战略，并有效地转化成可落地执行的业务目标，这自然会让团队成员信服。相反，如果项目经理不懂业务，可能只是机械地排排计划、催催进度，被团队成员冠以“监工”的称号。

很多时候，当我们不知道如何去推进项目时，不妨深度去理解业务开始、深度体验和熟悉自己的产品，若有竞品，深度体验并分析竞品。

所以，只懂技术、不懂业务的项目经理，永远不能成为最优秀的项目经理。

3、源于被认可和被接受

影响力的第三个来源是被认可和被接受。在一个团队中，由于团队刚刚组建，大家刚开始在一起工作，有积极的愿望、有美好的愿景，在沟通交流中，彼此都把自己最好的一面呈现在团队成员面前。

项目经理也不例外，开始会有一个比较好的印象，随着团队的逐步发展，项目经理需要和团队成员保持良好的互动和人际关系。以仆人式的领导心态，支持团队，时常流露出对团队成员的关心与爱护。不仅可以延续刚开始良好的关系状态，还可以逐步获得团队的认可，被团队接受。

当然，仅仅只有良好的互动和人际关系其实是不够的。如今，参与项目的团队成员大多数有自己的想法，也有自己的认知和理解。一味地搞关系，时间一长，就会适得其反。

这时，项目经理需要主动在项目推进过程中帮助团队成员解决项目中的一个个问题，为他们提供必要的支持，做好一系列的服务，带领团队成员达成一个个里程碑目标，最终达成项目目标，使得团队成员获得预期的收益。

千万不要认为自己是项目经理，团队成员应该听自己的安排，应该怎么怎么样，如果没有按照自己的安排走，就和团队成员起冲突，这是非常不明智的做法。

笔者从实践中总结的经验是以目标为驱动，先帮后管，以帮代管的策略。通过帮助团队成员，获得团队成员内心真正的认可，而当团队成员能够接受并认同项目经理的管理和领导方式时，自然就更容易管理了。

4、源于帮助团队共同成长

影响力的第四个来源是帮助团队共成长。可能项目经理会有困惑，我们在做项目的过程中，自己都没有时间来学习，怎么可以通过关注团队成员的成长来建立自身的影响力呢？

有这种想法的项目经理，其实是陷入了一种误区。事实上，项目经理带领团队做项目的过程中，无时无刻不在和团队共同成长。只不过这个过程中，项目经理可以转变一下思路，变被动为主动，并以身作则。

那么，怎么以身作则，更主动地关注团队的成长呢？我们不妨先了解能力的三要素：知识、经验和技能，如图所示。

知识，我们说某某有能力，那是包含其具备这方面的知识。
经验，包括经历和体验。就是实实在在地做过或者做过类似的。而体验并不是简单地走过场，体验更聚焦在整个经历过程中，是否有复盘和总结。
技能，是运用已有的知识和经验，通过练习而形成一定的动作方式或智力活动方式，是指掌握并能运用专门技术的能力，包括以下四个维度。
1）从工作的目的和标准入手。要判断团队成员是否具备某些技能，首先要讲清楚工作的目的和标准。每一项工作都有每一项工作的标准，不能按照统一的标准去衡量团队成员的能力。
2）多观察哪些成员做事情的时候是讲究方式、方法的。这个可能比较难，但项目经理可以在工作的过程中细心观察，哪些团队成员善于思考，哪些团队成员时常会提出不一样的观点，这些都说明团队成员做事是有方法的。
3）借力看技术和技巧。技术和技巧是指团队成员完成自己本职工作的实际能力体现。这可以通过借力来看。可以和其职能经理沟通交流，了解详细情况，毕竟每位职能经理在招人时都是按岗位职责要求和能力要求来招的。
4）还可以看团队成员面对压力时的承受能力。不可否认的是，项目团队中，有一些成员会迎难而上、积极地承担重任，也有一些成员会逃避，明明力所能及，却不敢承担、害怕担责，心理承受能力较弱。
当项目经理理解了能力的三要素，自己也更加积极主动学习，这本身就是在引导一种学习氛围，这样可以分别从学知识、积累经验和提升技能三个维度，主动关注团队成员的成长。
学知识。这点其实并不难促成，现在很多公司部门都会组织学习小组，分享培训。项目经理可以根据项目不同阶段的忙碌程度，给团队创造相关知识的培训机会。比如，鹅厂有比较完备的培训体系，从专业能力到通用能力再到辅助工作完成的能力，包括心理、学习方法等多个维度，能涵盖的都涵盖了。团队成员可以根据自己的岗位要求选择适合自己的培训课程，学习相关的知识。
积累经验。经验包含经历和体验，而经历和体验需要对管理过程不断复盘、总结。这是项目经理最容易帮助团队成员提升能力的方式。项目在推进的过程中，一定会遇到各种各样的问题，项目经理需要主动带领团队做复盘和总结，帮助他们积累经验和教训，同时形成有效的组织过程资产。这个过程还可以慢慢地引导团队成员，对管理过程中遇到的问题及时总结、沉淀、输出相关的文档。在年终时，还可以开展文档的评选，激发大家的积极性。比如，鹅厂每个月的知识奖评选，各个部门年底的学霸奖评选。
主动关注团队成员的成长。以目标驱动并适当提出要求，是针对团队成员专业技能提升进行的。之所以以目标来驱动，是因为项目经理没有正式权力，所以采用目标驱动，既比较合理，又不会带来抵触心理。
在实际的项目管理过程中，项目经理根据细心观察，给那些能力一般但积极性非常高、态度也很好的成员逐步增加一些挑战性的目标，并在实际工作完成的过程中，提供必要的指导，以此提升团队成员的能力。
对于高能力、高意愿的团队成员，本身的自驱力就很强，可以创造更多的机会，承担或负责除了自己本职工作以外，负责整个特性小组的工作，提一些管理相关的要求。如果还有对产品感兴趣的，还可以提产品方面的能力要求。对于低意愿、高能力的成员，明确目标之后，要想办法了解低意愿团队成员的心理诉求，尽力满足并激发他们。对于低意愿、低能力的成员，必要时可以考虑动用管理的手段进行优化。
而以上这些，需要项目经理认真对待且认真去做，团队成员是可以感知到的，慢慢积累之后的点滴变化，自然就会在团队中形成自己的影响力。因为这会让团队成员觉得项目经理不只是机械地给他们安排工作，而是在诚心实意地帮助他们和项目共同成长。
可见，以身作则、主动帮助团队成员提升专业能力或者提供发展机会，帮助团队成员学习与进步，不仅可以使得整个团队战斗力变得更强，还可以逐步建立自己的影响力。

5、源于强大的专业背景

研究表明，人们愿意信服权威，一个人的专业能力能为其赢得影响力，就像很多组织中的专家，他们的职位不高，甚至没有职位，但他们说的话就有很多人听，因为他们的专业能力总是可以给组织带来很高的绩效。

假如一位项目经理没有任何专业证书，另外一位项目经理拥有PMP、PRINCE2、ACP等多个项目管理专业证书，并且还有其他的学历背书。除此之外，还有多个成功的项目背景等。

这些强大的专业背景，自然会在带项目的过程中获得团队成员的高度认可。从笔者的认知理解来看，项目经理不能只局限于自己的实战经验，在实战经验达到一定熟练度的时候，建议掌握一些理论或专业认证做背书。

或者如果公司本身就有相关的晋升通道，比如，鹅厂的项目管理通道，如果是8级和10级的项目经理，至少在项目初始阶段，团队更愿意相信10级的项目经理；10级和12级的项目经理，他们更愿意相信12级的项目经理。这都是专业背景所带来的影响力。

再如，新冠肺炎疫情这几年，我们越来越相信官方，越来越相信来自医学权威，如钟南山院士、陈薇院士对新冠肺炎疫情所发表的意见。

6、源于坚定的意志和对目标的执着

作为项目经理，我们要对目标非常执着，铭记项目目标也是项目经理的首要任务。当一个项目的目标制定好后，项目经理需要具有实现目标的坚定意志和高度意愿，使命必达。

由于项目本身的特点是逐渐明晰的，这就意味着，项目在推进过程中不可能会一帆风顺，总会出问题。那么，项目经理需要具备坚定的意志和对目标的执着，不断给团队注入正能量，引领团队走向成功。

这种坚定的意志和对目标的执着，会感染团队成员，也为他们实现目标提供了有力的牵引。《西游记》大家都耳熟能详，唐僧对取经目标的那种坚定意志，以及对目标的执着，为取经团队提供了前进的方向和持续的动力。

反之，如果项目经理自己都对目标没有使命必达的信念，又如何让团队成员相信你可以带着他们走向成功呢？

所以，作为项目经理，当所有人都对目标不重视的时候，只要你的项目还在进行中，项目经理就需要保持足够的重视，并且给团队注入能量，保持那份坚毅，一步一步往前走，让团队成员相信你可以带着他们走出美好的愿景。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。