拿到项目后，优秀的项目经理应该做什么？

项目管理不是一件容易的事情，需要面对的问题千奇百怪、千变万化，很多项目经理拿到项目时非常慌张，不知道该做些什么。作为一名项目经理，当你接手一个项目时，要在心里搭建自己的项目管理地图，有了地图，你才能做到运筹帷幄。拿到项目后，以下6个步骤勾画出你的项目管理全景图。

1、了解项目，勾勒全局，掌握主动

拿到项目后，首先项目经理要运用5W2H来对项目基本情况进行分析，这样才能勾勒出全局、掌握主动权。5W2H，即是为什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How much）。通过一些系列的问题，找到初步的答案，你就对项目有了一个初步的了解。

简单的方式可以列出一个5W2H的表格清单，再一项项寻求答案，这些答案不一定在这个步骤全部完成，也不是固定不变的，需要在项目管理过程中渐进明细，根据实际情况进行修正、完善，这些问题需要根据具体项目的情况适当裁剪。

经过这一步之后，你就对初步接手的项目有了一个较为全面的认识，对要负责的项目有了一个全景的勾勒，这样才能在接下来的项目管理过程中掌握主动权。

2、识别相关方、做好沟通，摸清诉求

一个项目的产生会涉及很多人，因此也会涉及这些人的利益，这时识别相关方非常重要。

识别相关方就是能够识别那些影响项目决策、过程和结果的个人、群体或组织，还有被项目所影响的个人、群体或组织。
这时你需要了解他们的需求、利益、参与度、影响力及对项目成功的潜在影响等。 

识别相关方的三种方法：

1）采用MECE原则识别相关方
MECE原则是最普遍的方法，MECE英文全称是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文是“相互独立，完全穷尽”，这个原则是对相关方进行分层、分类进行识别，再逐层、逐类分析。比如，可以分成项目内部、项目外部；公司内部，公司外部；高层、中层、基层、员工层；利益层、非利益层等。
通过MECE原则分类后，对不同分层、分类的关键相关方采取不同的管理措施、沟通方式，以便达到对项目进行保驾护航的作用。 

2）采用目标收益识别相关方
从项目的目标出发来识别关键相关方，目标代表最终利益，目标是否达成对谁的利益最大，谁就是最能推动项目的人，目标达成会造成哪些部门或人员付出较多、承受较多风险，但收益还无法与其对应，甚至项目的达成还会损害一部分人或组织的利益，那这些可能就是未来较大的阻力。
采用目标识别关键相关方的好处是，在遇到问题时可以快速找到核心相关方，能够快速解决问题。也能够较好地平衡各方利益关系，形成最广泛的统一战线。这种往往在涉及人数环节较多，较为复杂的项目或项目集中使用。
通过目标识别关键相关方，比如，通过部门、人员和群体与目标直接相关，部门、人员和群体与目标间接相关，部门、人员和群体与目标不相关，部门、人员和群体与目标负相关等来进行识别分类和分析，针对不同的关键相关方采用不同的管理沟通方式。 

3）采取项目风险识别相关方
针对敏感型项目，可以采用风险识别关键相关方的方法，从对项目产生风险维度来对关键相关方进行识别，并分类管理。
从风险角度出发，来衡量可能对项目的目标、收益、进度、范围、质量、人员、资源等造成严重影响的人或组织。
例如，可能造成项目重大风险的相关的客户、资源供给方、决策人等可以列为关键相关方。
识别相关方之后，就要进行项目的沟通，针对识别的关键相关方进行重点沟通，如果时间允许，最好做项目沟通计划，对相关方进行分类，确定沟通时间、沟通频率、沟通内容、沟通目的、沟通渠道和方式。
通过沟通记录相关方的诉求、期望和建议等。这个沟通计划会伴随项目一直到交付，需要根据执行情况进行完善、调整和记录，对于项目管理非常重要。
通过识别关键相关方，制订和实施沟通计划，能够抓住项目核心的可变因素，针对不同的关键相关方采取不同的应对措施和管理方法，在项目中能够应对随时发生的情况，并且能够最大化地满足和平衡各方的利益，确保项目的最终完成。

3、掌控目标，梳理范围，盘点资源

每一个项目都有目标，也是组织发起这个项目的动力。需要找到这个核心动力，这样才能让团队成员愿意为此而努力，才能形成团队合力，促进项目的成功。
这是项目的最终目标，也是总目标，项目经理还需知道其子目标，也就是为完成这个最终目标，需要完成的事项目标。比如，进度目标、质量目标、成本目标等。
识别完关键相关方后，项目经理要了解各方对项目的期望和诉求。比如，收益、时间、成本、质量等。这些子目标也会随着项目的推进逐步清晰，这个阶段需要将最终目标结合各方的期望诉求等进行分解、细化成一个个具体可衡量的子目标。
分解要符合SMATR原则：Specific——具体的、Measurable——可衡量的、Attainable——可达到的、Relevant——和其他目标具有相关性、Time-based——有明确截止期限。
遵守“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，形成一个有逻辑、清晰明确、相互支撑的目标体系。
每个环节对项目总目标可能无法直接起作用，但子目标是由每个环节组成的，这样每个环节都能和项目的子目标挂钩，进而保证了总体目标的实现。
但子目标的全部达成并不意味着最终目标就一定能够完成。项目的时间目标达成了、质量目标达成了、成本目标也达成了，但最终目标可能没有完成，这也是常有的事情。
因此，在项目管理过程中，项目经理需要管控好最终目标和子目标的有效衔接，还要考虑子目标之外对最终目标有影响的因素。
如果目标是一个旗帜，而范围就是通往这个旗帜的路径，通过对目标的梳理，逐渐清晰了项目的范围，做事情才能到达这个目标。
尤其是互联网行业，很多时候路径不是唯一的，需要经过选择、测试、验证。这就需要逐步梳理出项目的大体范围，项目涉及哪些产品、服务和技术，涉及哪些平台，这条路径是不是真的可以达到项目的目标。
还需要根据这条路径来初步盘点项目的可用资源，大概需要多少研发人员、多少设计人员、多少测试人员，有没有其他资源需求等。
项目的可用资源就相当于项目的粮草和兵马。通过对目标、范围和资源的梳理，可以形成项目基本信息表，为项目启动和计划做好准备。

4、启动项目、做好计划、防止风险

前面三步做完之后，项目经理基本已经对项目有了较为全面的掌握，梳理清楚项目的概况，识别了核心相关方，做了初步的沟通，了解了诉求和期望，并且掌握了目标、梳理了范围、盘点了资源。
这时项目经理就可以正式启动项目，邀请项目发起人、各部门的负责人、公司的高层，还有其他关键相关方来参加，正式成立项目组。
启动会上要发布项目章程，并且让发起人或公司高层对项目经理进行授权。项目启动会是项目中非常重要的一个环节，是一次调动各部门支持度和积极性的良好时机，一定要请到有影响力的人参加，并且让他们表明支持项目的决心。
会上要让各个支持部门也要逐个表态，为了日后项目的顺利推进扫除障碍，并且还能够让项目团队成员看到公司对这个项目的重视程度，调动项目成员的积极性和参与度。
项目启动会之前，要做一个较为粗略的计划，主要让各相关方了解项目的整体状态和初步的里程碑，统一项目的目标和初衷。
项目计划需要采取渐进明细的滚动式规划来做，在项目开工会之前要完成。项目开工会不同于项目启动会，项目开工会范围往往是在项目组内部，用于这个项目的正式开工，团队成员对项目的整体和详细计划进行宣贯，以及对每个人的工作职责进行确认，如果项目团队成员不熟悉的话，还可以在开工会上互相认识，以增进了解。
项目团队在开工会上需要统一思想，对一些项目团队需要共同遵守的规范制度等达成共识。
另外，还不能忽略项目的风险管理，风险的管控能力是判断项目经理能力高低的一项重要的标准。
优秀的项目经理总能提前识别关键风险，并预防风险的发生。风险发生时，优秀的项目经理也能第一时间采取行动和措施，降低或消除风险造成的负面影响，甚至将风险转为机遇。
项目风险要在项目启动会之前进行初步梳理，形成项目风险管理列表，项目启动会上也需要说明风险的情况，因为高层不喜欢惊喜，更不喜欢惊吓，所以项目经理需要给自己留条后路，同时也能体现项目经理的专业能力。

5、项目执行，过程控制，阶段汇报

项目开工之后，就到了项目的执行阶段，根据项目计划，推进项目，进行项目的日常管理及过程监控，处理项目中出现的各种问题和卡点，在关键节点进行项目阶段性的复盘，帮助团队成员扫清项目进行中的障碍。
当项目经理用心帮助项目成员的时候，他们的工作效率就会提升；当项目经理抱怨他们的时候，他们就会越来越糟。
项目执行过程中，沟通必不可少，没有沟通就不能解决问题，最有效的沟通是面对面的沟通，提倡高效的沟通手段，而不是坐在自己的工位上等着别人来找你沟通。
如果你所在的组织的环境允许的话，可以把项目成员集中在一起，可显著提高沟通效率，并且能够让项目推进得更加顺畅。
项目经理还需要利用项目管理工具，如微信、IM、邮件，共享文档等，为大家建立便捷的信息沟通渠道，让更多的信息能够无差别地流转。
项目经理是项目组和外界的桥梁，需要承担起外部各种信息的收集和反馈，对外代表整个项目组，对内代表外部的诉求和期望。
结果很重要，但没有好的过程就不会有好的结果。项目过程控制需要时刻关注项目进度，项目经理需要建立团队内部的汇报沟通机制，掌握项目工作哪些落后、哪些正常，通过项目里程碑检查进度状况，保证项目各个子目标的实现。
完成项目阶段报告和复盘非常必要，也是项目经理向上争取外部关注的机会，同时也是项目团队内部对于阶段关注进行盘点的机会。 

这是一个简单的框架，需要根据项目经理所负责的项目进行优化，要定期、主动、及时地向领导及关键相关方汇报，这样才能争取更多人的支持和关注，当遇到突发事件时，这些人才愿意支持你、帮助你。

汇报是一门学问，值得每一位项目经理认真学习和研究。每种汇报方式也都有不同。
比如，项目问题汇报，可以采取：结果+原因的形式；项目成果汇报，可以采取：收益+过程的形式；项目方案汇报，可以采取：结论+差异的形式；项目进展汇报，可以采取：现状+变化的形式。
通过对项目过程的管控，及时高效地解决项目中的问题，并且阶段性地对内外部汇报项目的情况来推进项目的顺利执行，保证项目交付。

6、通过验收，完成交付，全面复盘

项目最终的结果需要交付产品和完成目标，所以前面所有的过程都是为项目交付和目标达成服务的，这个阶段还需要组织客户进行验收和交付，项目验收通过后，核对当时的项目目标是否已经完成。
项目完成以后，进行项目的全面复盘，保证每一个项目除了交付产品或服务之外，还能增加一些企业的组织过程资产。
项目除了交付产品之外，更重要的是对项目最终数据目标进行全面分析和复盘，分析项目的成败得失，以便快速进行下一个项目。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。