如何提升项目经理的战略思维

当今社会，各行各业都处在数字化转型的大潮中，企业生存环境发生着日新月异的变化，相互间的竞争也越来越激烈。在此背景下产生的项目，复杂度也在不断攀升，但仍有部分项目经理会在交付过程中以软件版本为中心，没有目标引导，没有动员，盯着进度和成果物，一旦需求质量不高、低级bug不断，就不停催，结果团队成员忙中出错，导致恶性循环。
　　
于是，项目经理几乎成了过程中最忙、最累的人。如何摆脱这样的困局呢?笔者结合自身的工作经历和周围专职项目经理的交流，从提升项目经理战略思维角度出发，抛砖引玉，和大家能共同探讨面对交付中的各种挑战。

1、低头拉车，抬头看路

为什么项目经理需要战略思维

爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”要解决问题，需要思维上的升级，否则个人和团队都很难从中抽离出来。部分项目经理受所学专业、曾经的工作技能、习惯和周围环境等影响，或多或少存在着原先的惯性和局限性。项目经理在工作中要逐步的跳出来，从执行向管理向领导的思维转变，站在更高的角度思考去面对执行过程中的问题：理解组织战略，化解高层与基层矛盾：项目经理是项目组向高层汇报的代言人，读懂公司战略，并系统化、结构化的量化分解出来，进行管理，将项目的输出与分解后的战略目标进行匹配，为高层提供决策依据，赢得高层的支持;

推动组织级机制建立，解决项目执行困难：在执行项目时，要站在组织的角度考虑如何保证企业内所有的项目都能成功，这就需要项目经理从组织的角度去考虑建立什么样的制度和规则，能更好的解决当前项目中的问题，并持续不断的完善组织级机制;

提升组织成熟度，处理成员协作的矛盾：项目离不开组织环境，组织越成熟，团队成员对于项目管理理论和实践方法了然于胸，团队协作就越容易，战略目标达成更顺利。项目经理在日常交付的过程中要持续总结最佳实践和经验教训，形成组织过程资产，并在各个团队中推广。

2、上下同欲，风雨同舟

为什么项目团队也要了解战略

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们向十公里以外的三个村子步行。第一组，不知道村名，不知道多远，只告诉他们跟着向导走就行，结果，走一半时，有人愤怒、抱怨，越往后走他们情绪越低;第二组，知道村名，凭经验估计行程时间和距离，走到四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。第三组，知道村名、路程，向导每前进一公里，就唱首歌，行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳;结果，情绪一直很高涨，很快到达了目的地。从这个例子可以看出，一个清晰的战略目标对于团队带来的好处不言而喻，而对于一个艰苦的项目如此：

各职能为战略服务，减少扯皮：公司的各职能部门都隶属于不同的领导分管，每个团队的目标和制度均有不同，项目组在与之进行协同时经常会出现项目推诿或者延期的情况，但是当所有部门的计划和目标都是为组织战略服务时，彼此间就是利益共同体，工作也更顺畅;

项目团队为价值奋斗，充满干劲：对于项目经理最大的问题就是搞不定团队成员，团队觉得项目经理是个监工，有了量化分解后的目标和价值后，可以充分在组内共识，明确大家奋斗的目标，工作是为组织创造收益，而不是给项目经理看的;

研发与业务挂钩，贴近市场：产研交付团队经常是在业务运营之后接触到市场的，传统的项目管理重成果不重收益，在项目集管理机制下的战略一致性，收益价值管理等，能让产研团队更了解交付成果的意义和价值，主动参与业务规划与分析，进行上线后数据运营工作，推动产品的迭代升级。

3、大处着眼，小处着手

如何培养战略思维

用一句话来形容一名优秀项目经理所应该具备的素质，我觉得大处着眼，小处着手这两个词非常的贴切：
大处着眼：
项目经理需要具备理解企业战略、熟悉项目所处行业趋势、洞察用户真实需求的能力，系统化的剖析项目，可以从以下几个维度着手。
1)组织战略维度：理解项目对公司对高层的重要性;理清项目所包含的范围、涉及的部门和相应的边界在哪里，考虑项目的持续性，在现在及将来一段时间内的影响;
2)交付产品维度：产品相对与项目更长久，对公司收益更确定，从新产品到产品衍生，产品战略支撑产品演进，依赖技术和需求，产品往前是VOC和技术前瞻，向后交付是市场，用户;
3)组织项目管理维度：组织级PMO角度，项目集、项目组合及组织内所有项目的管理制度，治理方案，这些都是和公司级运营和产品战略相关联的，区分主次，抓大放小;项目级角度，单项目或多项目，管好进度、范围、质量风险和资源(团队)等。

小处着手
再好的战略能落地才是好的，项目经理在具体落地时需要注意哪些事项呢：
1)减少主观判断，加强过程确认：不要闭门造车，自己一个人定项目计划，指派项目任务，推断各服务间联调等，要运用团队，到现场，汇总真实情况后，相互达成共识再开工;
2)没有固定套路，探索适合之道：环境在发生变化，制度是固化的，但是在一线的项目经理们应根据实际情况执行制度，发现问题，不断总结，及时推动流程制度的完善;
3)变化随时发生，适配应对措施：接受不断变化的环境，及时响应业务需求的变更，项目经理在过程中寻找好的方法带领团队做好实践总结和回顾，在变化中实现交付;
4)不要自以为是，多点同理心：项目经理不能故步自封，需要持续的更新知识体系，引入新的方法，与各方打交道时要换位思考，工作将越来越顺畅。

项目管理难的不是事，而是人。要想解决好交付过程中的各种问题，项目经理要不断的提升自身的能力，提高认知，关键在于提升思维模型，习惯跳出来，站在更高的角度看待问题，发现问题，解决它，让我们共同努力吧。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。