什么样的人不适合当项目经理

项目经理不是谁想当就能当的，除了精通业务，至少懂一些基础的技术知识外，还要拥有“项目经理式的人格”。比如：任务导向、目标意识、高效、灵活、计划性强等。而与之相对的，有四种类型的人格，是完全不适合当项目经理的。他们未必能力差，但却能分分钟把项目做“死”。

一、好好先生

项目死因：偏离目标

“好好先生”会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则，一再妥协退让，导致项目目标严重偏离。甚至为了维持和谐相处的氛围，工作汇报的时候报喜不报忧，隐瞒不好的消息，贻误了处理问题的最好时机。管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大。

不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理风格就是关系导向;有人更重管事，管理风格是任务导向。好好先生是指关系导向型的领导。这类领导更关心团队的关系，注重维系团队和睦相处的氛围，这类人被称为“和事佬”。和事佬把多数精力用到防止冲突和维系人际关系上，不知不觉就把任务放到次要位置。项目管理属于目标管理，这一特点决定了这类好好先生不适合担任项目经理。项目管理当然要照顾到人际，但作为项目经理是绝对要更偏重任务导向。因为项目是为既定的任务所作的一次性的努力，项目团队是临时的，任务是一次性的，所以任务导向比人际导向更重要。

任务导向为主，适当兼顾团队关系的领导最适合当项目经理，纯粹的关系导向的领导，几乎很难胜任项目经理。关系导向的项目经理常常会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则，一再妥协退让，导致项目目标严重偏离。甚至会为了维持和谐相处的氛围，工作汇报的时候报喜不报忧，隐瞒不好的消息，贻误了处理问题的最好时机。

二、先锋勇士
　　
项目死因：团队背离

项目的完成，依靠的是团队的精诚配合，而不是“先锋勇士”的个人英雄主义和大包大揽。和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性型。他们喜欢以身作则，亲自冲锋陷阵，一般也是因为业务能力过硬而被提拔为项目经理。他们干活干脆麻利，效率高，所以习惯事必亲躬，把其他成员沦为看他表演的“观众”。这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像一个业务骨干。糟糕的是，这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感，得不到应有的锻炼和提高。

事实上，任何一个项目组成员参与到项目中来都有一个潜在的需求，就是通过参与项目来积累经验，成就自己。当一个项目结束时项目组成员是否得到长足的锻炼和提高，也是考量项目经理是否优秀的一个软指标。很显然，先锋勇士型项目经理是不考虑这些的。不可否认，这类管理风格在一两个人参与的小项目中比较奏效，但项目规模稍微一大，涉及面稍微复杂一点，弊端就非常明显了。

三、马虎大王
　　
项目死因：混乱和失控

很多时候，尽管事前有周密的计划，也难免百密一疏，遇到一些意外。而“马虎大王”连计划都不周密，到执行阶段自然千疮百孔，导致整个项目陷入失控状态之中。第三类我称之为马虎大王，主要特点是凡事计划性不强，考虑不周全，丢三落四。
　　
项目经理是整个项目的核心和舵手，整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力，要有很好的全局观和协调能力。而“马虎大王”型的项目经理，论做事，他可能非常积极投入也有能力，比“先锋勇士”型并不逊色，论管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把团队凝聚在一起。但他仍然不能胜任项目经理，原因是缺乏对项目的整体把握和规划，经常会顾此失彼，把项目陷入尴尬的境地。

项目实施是变设计为实体，化蓝图为具体的过程。所以，要求项目经理在做项目时就胸有成竹，并且会很好统筹，知道先做什么，后做什么，更好很好分工，把合适的工作指派给合适的人干，最后还要把不同过程产出的中间结果组合起来。所以，不懂业务的项目经理实际上很难管控好项目，所以同样是国际认证的项目管理师，IT行业的项目管理师绝对不能胜任建筑项目的项目管理，而不懂具体业务的企业管理者却未必管理不好一个企业。

从这个意义上讲，对项目管理的素质要求很高，要懂业务、懂规划、会做事、能管人，方方面面，林林总总，项目管理要涉猎广博然后能规划周到。很多时候，尽管事前有周密的计划，也难免百密一疏，遇到一些意外，如果计划不够周密，到执行阶段就千疮百孔，整个项目必然处于失控状态。所以，张飞、李逵式的人是不可能胜任项目经理的。

四、艺术大师

项目死因：死于超支

“艺术大师”不管什么事情都追求尽善尽美，没有成本意识，过分沉溺于细节，导致工期拖延和成本增大。第四类不适合的项目经理：“艺术大师”。这类人沉迷技术，有项目作为一种艺术品的倾向，喜欢精雕细琢，过分强调细节，追求完美。在项目中，唯美求全往往要付出沉重的代价。

项目具有时限性，更有资源限制性。项目投资者更希望得到的是合适的投入产出比和性能价格比，项目投资需要项目快速投入使用以便快速收回成本，赚取利润。所以，做项目不是做工艺品，最重要的一条是实用。所以，优秀的项目经理都是现实主义者，懂得用最经济的手段得到最实惠的回报，而不会投入很大的精力像艺术家一样追求卓越。
　　
沉迷技术的人担任项目经理，要防止两种倾向：一是片面追求新技术、高难度。而实际上新技术往往意味着高风险，高难度往往意味着项目成果难于被人接受，追求高新技术和追求实用经常会产生矛盾;二是追求完美。不管什么事情都追求尽善尽美，没有成本意识，过分沉溺于细节，导致工期拖延和成本增大。在项目组中需要艺术大师式的人物，但这类人物绝对不能担任项目经理。

人无完人，全面优秀的项目经理非常难找。所以，项目经理有一些短板是正常的。但是，有明显的以上四种倾向的人是完全不适合当项目经理的。就算你不是这四种人之一，但作为项目经理，依然要时刻警惕在项目管理过程中犯这四种类型的错误。毕竟，项目成败与否，考验的不光是项目经理的硬技能，更多还要看项目经理的软实力。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。