事业环境因素能不能被改变？

事业环境因素和组织过程资产是PMBOK第六版第二章中提出的概念。在后续的49个过程中，绝大部分过程的输入条件中都至少包含其中一个。事业环境因素涵盖了组织内外的所有因素，这些因素共同构成了项目所在的环境。PMBOK对事业环境因素的定义是：事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对环境产生影响、限制或指令作用的各种条件。 

定义体现了事业环境因素的客观不可控，即在项目经理只能适应事业环境因素中的那些规则、框架和条件，并在此基础上推动项目目标的实现。纵观49个过程，我们发现，只有3个过程(即获取资源、建设团队和管理团队)的输出中包含事业环境因素。而在其他过程中，事业环境因素大多是作为输入条件存在的。

事业环境因素是否真的不能被改变呢?我们暂不讨论，先看另一个概念-组织过程资产。

组织过程资产是组织内部积累沉淀下来的流程、制度、模板和知识库。和事业环境因素一样，组织过程资产也常常作为过程的输入条件存在，这一点并不难理解。而不同的是，很多过程的输出中也会包含组织过程资产。这些组织过程资产是在项目执行过程中沉淀下来的新的经验教训、模板、经验教训等。对比这两个概念你可能会有一种感觉。事业环境因素常常表现为一种制约因素、一种客观约束条件;而组织过程资产却是可以给项目提供帮助的一种资源，是项目经理可以主动利用的有利因素。实际上，以上理解是十分片面的。无论就PMBOK本身来看，还是具体的项目实践，以上理解均不正确。下面，我们对以上两个概念重新进行解读。

一、组织环境因素和过程资产，并无清晰界限

事业环境因素中，组织内部的环境因素主要有三类，即：制度、资源和文化。其中，制度就包含组织结构、人事制度、工作流程序等内容。组织过程资产主要包含两部分内容，即：过程、政策和程序，以及组织知识库。可见，两者内涵中均包含了组织制度流程方面的内容。严格来说，事业环境因素应该是包含了组织过程资产的，或者说，组织过程资产应该是构成事业环境因素的一部分。二者之间，并没有清晰的界限。

那为啥要区分出两个概念呢? 这是由组织的治理框架决定的。通常，组织的制度流程等要素的制定、修改和控制是组织治理框架内的一套机制。一般由组织的高级管理层或公司章程授权的某个委员会来履行这项职责。对这些要素的控制不在项目经理这个角色的职责范围内，也不是这个层级能触碰的。

项目经理能做的只能是利用这些规则来执行项目，并在此过程中不断为组织提供新的有价值的知识、模板和最佳实践。这些最佳实践最终是否能成为组织治理框架内的一部分，取决于治理机制有没有运转并将其纳入治理框架内。因此，区分这两个概念的原因是，他们归属于组织治理框架中的不同层面。

二、事业环境因素是规则，也是保护伞和助推剂

事业环境因素是否只能是项目的一种制约呢?我们需要辩证地看待这个问题。

首先，组织构建这个框架的初衷是什么? 是确保可控，是为了消除偶然性，是希望项目的成功和组织的平稳运转是可以持续实现的。对么? 事实上，几乎所有商业化的过程都有标准操作规范，这些标准规范的初心都是为了降低个体的不稳定造成的偶然性。项目经理作为个体，在背景、能力、经验、悟性等各方面都有很大的差异。组织不能接受因为这种个体的差异，而导致的不稳定因素。因此，像厨师、画家等难以标准化的工种就特别考验个体的能力和悟性，也很难实现规模量产。

作为项目经理，按照规则办事一定可以避免很多不必要的错误。这里的规则，既包含组织明确的流程制度，也包含组织文化所提倡的那些行为习惯。所以，事业环境因素其实也是项目经理和项目的保护伞。为什么说是助推剂呢? 如果你有过在国外生活的经历，一定不难理解这一点。对于熟悉所在国风俗文化、法律制度的人而言，无论生活还是办事，一定比那些小白要方便快捷的多。人们从心理上总是更容易接受和自己有相似行为、语言和观念的人。项目经理越快了解组织的文化习惯，越容易融入组织，助推项目成功。

三、当发展被限制，项目经理要勇于突破甚至改变环境

组织的发展和成熟需要过程，因此并不能保证组织现有的制度流程就是没有问题或缺失的。特别是在组织变革的过程中，很多新项目需要被执行，但相关流程制度的制定和完善却未必能跟的上节奏。这时候，项目经理要么觉得无法可依，要么就是觉得现有的制度不适用。无论那种情况，项目的执行都可能会受到负面的影响。这时候，项目经理就需要主动想组织提出并推动制度流程的建立或完善。

举个例子。我所在部门原本定位于内部的信息化服务。去年，在集团对外赋能的方向指引下，我们也需要做一些对外的业务。在负责对外合作类项目时，就遇到很多这类问题。组织在合同审批、开票回款、内部结算等方面并没有现成的流程制度给予我们支持。我自己也是身兼数职。既负责产品营销、售前方案等前期工作，又负责内部项目推动执行，最后还要负责把钱收回来。基本上全流程都涵盖了。为了能走通这个过程，我和公司法务、财务、内部合作部门就各种流程制度的建立和完善进行了无数次沟通。最后初步确定了一个机制来支持这个项目的正常运转。毕竟，项目是具有明确价值导向的，是为了支持战略实现而存在的。组织的制度流程是把双刃剑，在确保安全稳定的同时，可能也会对项目形成不可接受的制约。当负面影响超过正面的支持时，规则一定是要为发展让步的。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。