项目管控部门是如何构建良好的组织环境的

项目管控需要关注如何让拥有责任的人，能够有足够的权限并负起必须肩负的责任，而职责清晰、行之有效的组织体系是实现项目进度控制的有力保障。在业主统筹计划管理系统的建设与应用实施过程中，承包商、供货商也应协助业主建立相应的规章制度，以便对项目的实施、应用责任等方面进行有效的管理和约束，确保应用系统能持续有效地运转，防止劳而无功、半途而废的情况出现。

一、设置项目控制专职岗位

在传统的项目组织模式下，往往没有专门的项目综合控制部，项目时间进度一般归口项目工程部或项目现场管理部管理，而投资管理一般由成本部门负责，前者以承包商的工作任务为核心管理对象，重点关注的是实物工程量的完成情况、工期是否在合同范围、现场质量安全情况等，重点关注的是实物工程量的完成情况、工期是否在合同范围、现场质量安全情况等，无费用属性;而投资管理部门则从项目概预算抓起，以概算科目、工程量清单为核心管理业务，无时间属性。

所以要实现进度与投资的综合控制、发挥赢得值技术的效用，需要打破传统的专业隔阂，设置跨专业的项目控制部门，统筹管理项目的时间完成进度和投资完成进度。同时，项目进度控制是一项系统性工作，并非依赖业主的某一部门就可完成，它需要业主、承包商、监理、分包商的有效分工与协作，建立起自上而下的项目组织管理体系。

因此，建议有条件的甲方设置独立的项目控制部门，对单体项目、项目集合或项目组合进行综合进度控制。计划控制部下设进度控制经理、进度控制工程师、行政助理等岗位。其中，控制经理为项目控制负责人，直接向项目经理汇报，其主要职责包括：

1、项目控制部的日常工作分配与管理。
2、定义计划层级结构;发布项目WBS;编制、更新和调整甲方进度计划，发布一级、二级进度计划;审批承包商三、四级计划。
3、审定项目进度测量的方法，审查各级计划检测的实际结果。
4、起草项目进度控制相关的合同条款，并监督执行。
5、对项目进展情况进行综合分析和判断，汇报项目总体进度。

进度控制工程师是由项目控制部派出，在项目控制经理领导下从事项目进度控制管理工作的专业负责人，其主要职责包括：

1、协助编制一级、二级进度计划，审查承包商三级、四级计划。
2、提出项目进度测量的方法，制定各专业进度测量计算公式;定期按进度测量方法对项目进度进行测量检查，及时更新测量数据和进度计划，向项目经理/控制经理/业主提供进度测量方面的数据。
3、审核承包商计划，勘验承包商实际进度。
4、相关IT系统的数据更新。
5、进度报告编制。

行政助理负责协助进度控制工程师和控制经理处理日常的项目数据统计、公文传递等工作，其主要职责包括：

1、编写报告。
2、项目进度证明。
3、文档管理。

一般来说，一个控制经理可以管辖2-3个单体项目，但不应超过4个。根据项目的地理分布、工程性质、分包方案等因素，进度控制工程师和行政助理的配置应酌情增减。

二、建立项目控制联合小组

项目进度控制是一项系统工程，需要甲方主动牵头，项目各参建方共同参与来完成。因此，成立项目控制联合小组是有效的做法，可引导利益相关方关注重视这项工作并做出相应的配合部署。各方的权责分配大致如下：

1、甲方

1)负责编制与发布项目WBS结构、一级里程碑计划和二级指导性计划;
2)负责审查承包商计划、审核计划完成进度、审批计划变更程序;
3)负责协调各承包商工作界面，解决承包商、监理、分包商在项目进度控制过程中遇到的各类问题;
4)负责组织召开必要的协调会议。

2、承包商

1)按照甲方规定的时间和编制要求进行本单位进度计划的编制;
2）按照甲方要求的周期进行进度计划更新与反馈;
3)接受甲方和监理单位的审查，并及时整改;
4)按甲方格式要求编制周、月进度报告;
5)发起协调会议请求，并积极参与甲方组织的各类项目协调会议。

3、监理

1)协助甲方审核承包商的进度计划;
2)定期审查承包商进度执行与反馈结果;项目管理者联盟
3)审核承包商进度报告;转自项目管理者联盟
4)发起协调会议请求，并积极参与甲方组织的各类项目协调会议。项目管理者联盟

三、相关部门的配合

工程管理部门：作为项目施工现场的主要管理部门，需要配合项目控制部进行承包商现场进度测量，考核承包商月度工作绩效，解决项目现场问题。

安全质量部门：是工程进度的协助管理部门，负责现场安全质量监督、管理工作，为施工进度的正点实现报价护航。同时，承包商的完工质量考核需要纳入考评体系，由安全质量部门进行相关指标的考核。

经营管理部门：作为项目投资进度管控部门，需要与项目控制部密切配合，以综合进度为数据来源控制与把握合理的投资进度，建立起项目进度与投资之间的关联，防范投资进度严重偏离实际进度的风险，并在项目执行过程中，对投资完成进度提出专业意见。

四、项目岗位职责分工示例

基于上述分析，各参建方的职责分工如下图所示。具体项目可根据岗位设置进行细化。注：M--主要职责;J--参加;R--审查;A--批准;S--监控;C--主持;P--准备。在具体的项目实施过程中，可以对岗位进一步细化。



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通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。