需求频繁变更，项目经理该怎么办？

在很多互联网公司，业务随心所欲的需求变更或增加新需求，仿佛是无法治愈的痔疮一样，让产品、研发、项目经理、研发部门管理者痛不欲生。

业务需求管理的失控常常导致三种症状：
1、需求多且不可预测，产品研发应接不暇，组织资源永远不够
2、需求鱼龙混杂真假难辨，伪需求导致系统半途而废或没有用户，无法产生价值
3、研发团队很累，业务很不满意，博弈陷入死局

需求管理很难靠撕逼解决，正如马应龙治痔疮也只能缓解症状，要治本还是要从改变生活习惯开始。组织应该建立对需求实施主动管理的“生活习惯”，确保上面的健康。以下是本文大纲：
1、明确需求管理的关键词：稳定和价值
2、持续稳定和有价值需要定期业务规划
3、零散的需求需要价值评估的准入机制
4、业务方应习惯于从个体行为转为组织行为

一、需求管理的两个关键词：稳定和价值

从事IT产品研发项目的一定都听过一个词叫：DevOps。

DevOps 强调的是高效组织团队之间如何通过自动化的工具协作和沟通来完成软件的生命周期管理，从而更快、更频繁地交付更稳定的软件。常见的DevOps表达方式是以下这种永无止境的闭环，像极了我们苦难的日常：


这个闭环的持续运转，依赖于需求持续平稳的进入生产序列。从PLAN环节开始，需求开始进入一个完整的生命周期，直到变成产品，进入运维环节。业务需求在经过产品经理的转化后变成产品需求，经过优先级排序后，产品需求进入开发、构建、测试、发布的过程，这与一个生产流水线类似。波峰时订单涌过来，工人加班加点，机器24小时运转，质控则很可能要打折扣;波谷时，订单突然减少，资源又会闲置，产生额外的成本。这种波动会影响生产的节奏，不利于过程改善。它导致的工人疲劳，产品质量难以保证，延期交货率提高，用户满意度降低。为了确保过程可控，工厂流水线倾向于订单能平稳地进入这个过程，而非出现剧烈的波动。我曾经服务过的一个客户，是个生产服装的企业。就因为订单周期性波动，销售部和生产部掐架，互相指责。

回到IT项目的场景，需求涌过来，都很紧急，又变来变去，导致产品和研发掐架，不是类似的效果么?

以上是需求管理的第一个关键词，稳定或平稳。另一个关键词是价值。PMBOK第六版-范围管理部分提到：在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。这种差异就说明原来的需求可能是伪需求，导致的最终结果是产品后没有价值。因此，需求在变成真正的需求，进入生产流水线之前，需要经过系统的价值评估。
　　
PMBOK第六版中提到：需求一直是项目管理中的重点，随着全球环境变得日益复杂，组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。价值评估确保所有为需求投入的资源都是有收益的，这在前面的分享中也多次提到。如何才能实现需求管理的稳定和价值呢?

二、持续稳定和有价值，需要定期业务规划

每个组织都需要根据环境的变化制定未来较长一段时间的目标和发展策略。我们常常说一个公司的战略定的好。其实是在说这个公司基于对外部环境和自身能力的准确判断后定下了一个既具备可行性又令人兴奋的战略。好的战略除了可行，还要有激励团队的效果。就是，听着令人兴奋，有动力。以上是衡量公司战略力的一个方面，除此之外，我们还会看另一个方面，即：战略稳定性。这一点与其说考验的是组织，不如说考验的是组织的最高领导人的定力。

定了战略，因为受不了短期利益的诱惑，或者扛不住短期的压力，而在执行过程中走形的比比皆是。常常听到说现在是VUCA时代，因此一切充满变数。事实上，变化无时不在，从来不存在一个明确的转折点，如果有那就是当下。因此，VUCA并不应该成为随意改动战略的托词。相反，越是变化的环境，越要有战略稳定性。

贝索斯说，我们要从变化中，找到那些不变的东西。这才是形成战略的基础。公司需要有稳定的战略，各个部门也需要有稳定的规划来承接战略。对于提供外部服务的公司，市场部通常需要制定规划。价值链下游的采购、生产、运输、客服等部门均需要根据市场部的规划来制定各自的工作计划、资源配置。
　　
对于提供内部服务的业务部门，也需要制定业务规划，从而使得价值链下游的产品、研发、运维等环节可以据此制定相应的工作和资源配置计划。提前进行业务规划并保持一定的稳定性，是确保需求稳定和有价值的重要举措。被规划出来的需求，应该成为研发部门未来一段时间安排生产的主要需求来源。

三、零散的需求需要价值评估的准入机制

规划不可能涵盖所有的需求，总有临时的一些零散需求被提出来，亦或者是对原有规划的修正。这跟是不是VUCA时代同样没有关系，从地球诞生起变化就从未停止过。临时性的需求在进入生产序列之前需要经过系统的价值评估，甚至要比规划过程中的需求评估要更加严格。为啥?

研发组织在根据原有的业务需求规划运转起来之后，通常是不会考虑太多的资源冗余的，因为这样不够精益。如果突然有新的、临时性需求需要执行必然与现有正在执行的需求争抢资源。到底要做哪个，需要经过三道坎的评估：

1、新需求本身是否已被规划
很多新业务需求其实在规划中已经包含了，但是时间一久常常会忘。研发产品负责人或产品线经理需要协助判断该需求是否已经是规划内的。如果已被规划，则尽量按照规划的节奏执行。如果没有被规划，则进入第二道坎。

2、新需求本身价值评估
新的需求此时只能称其为需要，只有经过价值评估之后的需要才有可能成为需求。价值评估的第一关是战略相关性。业务需要说明该新需求与之前的业务规划之间的关系，是如何有助于业务战略的实现，这是定性的说明。价值评估的第二关是收益评估。业务需要说明该新需求本身的收益是什么，以及实现收益的代价。这里的代价不仅仅是需求执行中需要投入的研发资源，还包括需求实现并投入运营阶段后，需要做出的改变。如果新需求有可量化收益，且代价可接受。

3、优先级判断
新需求确定可以纳入生产序列后，同样需要跟现有需求进行优先级排序。需求的优先级判断需要根据具体场景讨论确定，并没有绝对的标准来量化，这是一个多方博弈妥协的结果。重要的不是优先级是什么，而是要各方尽快定下来一个优先级赶紧执行。

以上都是规则层面的讨论，属于事的维度。需求管理的稳定和价值，最关键、也最难的是解决人的习惯和意识的问题。

四、业务方应习惯于从个体行为转为组织行为

标题有点费解是吧?

问个问题，如果你是公司董事会聘请的总经理，公司给你配备了专职司机用于上下班接送。请问你是否可以让司机去帮你接家人亲戚?你一定会说：不可以。为什么呢?因为用车的不是你本人，而是一个组织赋予的角色，即高级职业经理人。车是服务于这个角色的，为了帮助他节省时间和精力，从而更好地服务于组织。当你用它接家人亲戚的时候，其实车是服务于你本人的，而不是组织赋予的角色。这在政府部门属于公车私用，属于腐败行为。

公司里的实际情况会比以上要隐晦的多。当需求部门提需求的时候，常常说是领导的想法，那这到底是其作为本人的想法，还是作为职业经理人的想法呢?很难说清楚。但是，公司作为集体意志的体现，要求我们在做任何事情的时候都应该出于公心。组织里权力越大的人，越容易有机会通过合法的手段为个人牟利。这也是很多民主制国家制定了纷繁复杂的治理体系的原因，就是要把个体的不确定性可能带来的风险降到最低。

组织里也需要有相应的治理框架来对所有需求进行检验。检验的目的是确保需求本身是有利于组织的，而不仅仅是有利于某些个体。组织里需要有这样的部门，以战略和价值为导向，制定、维护和推动规则的执行，确保组织的高效运转，确保资源的有效投入，确保投资收益的落地，这个部门我们通常称之为-PMO项目管理办公室。

最后要说说敏捷方法。在PMBOK里，用敏捷方法执行的项目，其生命周期属于适应型生命周期。需求不稳定的时候，研发部门常常会想到用敏捷方法来应对，从而确保产品交付和用户满意度。但敏捷方法本身属于被动应对的策略，它并不能改变价值链上游的业务方在提需求这件事上可能有的错误意识和习惯。敏捷方法的使用，也需要以需求本身的稳定和有价值为前提。

PMBOK第六版中提到：敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。……敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。范围会在在整个项目期间被定义和再定义。

项目管理中有一个概念叫渐进明晰，其实敏捷方法的本质也属于一种渐进明晰的思想。敏捷方法可以接受范围一开始不明确，不清晰，产品需求有偏差，但是不能接受以下两种情况：
1、需求没有价值
2、需求发生质变

第1种情况前面说了很多了，现在说说第2种情况。

假设业务需求一开始是要一个板凳，但是这个板凳是什么样的，有什么样的功能和特性可能无法一开始定义明确，因此可以用敏捷方法在后续迭代中不断裁剪完善，这是可以接受的。所谓发生质变，是一开始说要个板凳，后来变成了要一个电视，这是敏捷方法无法应对和解决的。研发部门常常可能因为组织地位的问题，被动地希望用敏捷方法解决一切需求管理问题，这只会让需求越来越难管。组织整体的问题，不能依赖部分的改善来解决，而应该全价值链改善。这是PMO的使命。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。 　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。