如何从零开始，搭建项目管理办公室(PMO）

高层让我们建立一个项目管理办公室来管理一个或多个项目或项目群。那么我们首先要做什么?当我们没有建立PMO经验或PMO工作经验时，设计和建立PMO，是一项非常艰巨甚至无法实现的任务。因此我们需要参照以下7个步骤，将PMO逐步搭建起来：

一、定义PMO的目标

首先PMO有3种不同类型：
1、管理型
2、主动型
3、混合型

清楚了解PMO的职责范围和目标很重要。「职责范围」能帮我们理清，是搭建比较常见的主动型PMO，还是其他类型PMO。「明确目标」会让PMO功能，和发起人期望一致。否则投入了时间和精力却没有相应的价值产出，势必不利于我们的职业发展。

为此，要从发起人对愿景和使命的说明性内容中，找到对PMO目标的说明。同时，我们在和利益相关方一起审查这些目标时，要不断调整，直到达成共识。

二、获得发起人的授权

这一步是至关重要的，如果没有发起人授权建立PMO，那么实践起来举步维艰，甚至几乎不可能。因为项目经理和项目团队会对抵制PMO的搭建，毕竟PMO会导致某些隐私的信息被公开。这是一种很不舒服的暴露感，让项目经理觉得，项目的信息流失去了控制。

所以第一步「定义PMO的目标」就显得很重要。只有我们和发起人达成共识，然后让发起人通知利益相关方，沟通清楚PMO为什么要建?要达到的目标是什么?谁被授权来做这个事情?

发起人授权的信息，最好能留下完整的证明，比如授权邮件、会议之类的，帮助PMO搭建者消除可能出现的阻碍。

三、定义PMO工具和流程

根据PMO的目标，逐一列出PMO提供支持的功能。并且先考虑哪些高级功能是必要的，中低级的功能的细节是什么。如果这部分内容不清楚，可以参考PMBOK里提供的内容：
1、里程碑(milestones)
2、预算(budget)
3、风险、假设条件、问题、依赖关系的管理(RAID management)
4、质量保证(Quality assurance)
5、变更控制(Change control)
6、资源计划(resource planning)
7、沟通(Communication)
8、项目文件储存(Project document storage)

这些都是项目工具和流程的一部分(包括软件支持)。

四、赢得高层信任并获取资源

当我们定义清楚PMO的工具和流程，就要开始考虑，需要多少资源或者什么类型的资源去支持PMO的搭建。并且同等重要的是，在高层投入资源前，完成一个PMO小目标。这一步可能非常棘手，但是又不得不做。因为在高层没有看见PMO价值时，不愿意投入更多资源。

此时组织图就派上了用场，通过它，我们能够剖析整个组织的结构，帮我们解决一个关键问题：“利益相关方们如何参与进来?”。同时组织图也是很有价值的文档，可以用来分享给项目团队，获得他们的支持和参与。

除了组织图，我们还要提醒发起人，PMO的目的是通过精细化的报告，提升信息公开度，以便尽早解决影响交付或收益的风险。在项目进度延期或收益无法实现时，我们能通过PMO能节省更多长期成本。

五、和关键利益相关方交流，争取他们参与

这一步也很关键，首先我们要识别出PMO的关键利益相关方，确保他们了解我们的目标是什么?期望他们做什么?我们怎么赋能他们?注意，沟通是双向的，如果只是将这些内容告诉关键利益相关方，而不去确认内容是否被正确理解、接受并认可，那就是无效沟通。

有效沟通，需要询问关键利益相关方，是否对我们说的内容有疑问。没有问题，是最大的问题。如果关键利益相关方真提不出问题，那就尝试把某些内容说得深入一点，贴近利益相关方一点。这能帮我们和利益相关方建立一定程度的工作关系。

注意，如果在利益相关方提不出合适的问题时，用点名或者半威胁的方式，强行要求提供反馈，只会丢了人心，最终导致PMO搭建失败。

六、快速启动PMO日常工作

每个月甚至更频繁，PMO都会被要求提供项目或项目群的状态报告。因此把PMO的日常工作运转起来，在这个阶段就很重要。即使我们还没有搭建好所有的PMO工具和流程，我们也要尽快开始汇报，因为这样才会让高层觉得，一切尽在我们的掌握之中。

确保日常工作都被记录下来，并且给到所有利益相关方。这能帮项目团队清晰，我们对他们的期望和截止日期。有助于项目团队管理自己的时间。更重要的是，这会让项目团队，习惯完成我们的期望，而不是当成临时工作。因为项目管理者会抵触临时工作，他会认为这是突然才知道的需求，自己根本没有时间去完成。

一旦我们把日常工作运转起来，我们就应该遵守时间表和例程安排。否者会让利益相关者对PMO感到不满。因为他们不知道，以后是不是有各种临时性的工作出现。

七、制定好PMO的章程

第一步到第六步，覆盖了很多内容。所以，为了更好地优化这些内容，我们要先找出其中的关键要素。而PMO章程，就是汇总了这些关键要素的文件，并清楚说明了：
1、PMO的目标
2、PMO会/不会做什么
3、组织架构(比如角色和职责)
4、工具和流程
5、月度报告要求
6、主要联系人

总结：定义和搭建PMO其实并不复杂，也不会花费太长的时间，只要按照合理的步骤进行，并抓住其中的关键点：
1、定义PMO的目标——要明确说明PMO是什么
2、获得发起人的授权——确保发起人提供授权文件和公开说明
3、定义PMO工具和流程——考虑PMO到底需要提供什么功能
4、赢得高层信任并获取资源——明确角色和职责、利益相关方的参与模式
5、和关键利益相关方交流，争取他们参与——确保和利益相关方进行有效沟通
6、快速启动PMO日常工作——将汇报工作作为优先事项启动并运转，向高层展示进度和PMO的价值
7、制定好PMO的章程——捕捉第一步到第六步的关键要素

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。
　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。