如何高效对接国外项目

作为项目经理在对接国外的项目时，除了受到时差的影响，语言的沟通也是一大难题，尤其是当电话会议中客户有时会提出一些技术问题时，沟通困难更加明显，技术问题的翻译是否是PM的分内之事，面对这种情况，PM又该如何有效应对呢？

案例介绍：

行业背景：
个人所处行业是消费电子行业，目前担任项目经理。

案例背景：
客户是国外的只会英文沟通，某一个职能部门其部门主管的英语OK，其他工程师英文都无法直接和客户口语沟通。电话会议中客户有时会提出一些技术问题，工程师无法听懂并和客户完成沟通。PM觉得技术问题应该有技术部门对接，要求部门主管必须来参会。部门主管因为要同时看很多项目，无法保证每次都参与会议，也无法做到对于每个项目的技术细节都了如指掌。部门主管认为PM应该负责翻译，然后和工程师合作应对客人。

遇到的问题：
老板希望建成一个偏向于强矩阵的组织结构，但是实际工作中，项目经理的话语权并不会比职能主管高，对团队成员的绩效考评也不会有决定权。

待解决的问题：
技术问题的翻译是否是PM的分内之事？大家有没有什么好的建议？

网友观点1：
按照行业判断是ODM的性质，就需要按照客户要求进行开发并获得客户认可并量产进行交付，正常来说会有海外业务部门去进行对接需求，包括客户项目过程中的问题或需求的沟通，按照现状来看项目资源并没有此类人员，也只是其他职能经理的临时资源可用；期望搭建强矩阵但现状仍然是弱矩阵，针对题主提出的问题有以下的建议：
1、厘清PM在一个特定事业环境的项目之中要做什么？需要完成什么？然后问问自己有没有做到或拿到了尚方宝剑；
2、项目计划及任务的制定与分发、RACI的设定、资源的协调是否完成？执行过程中的偏差度有多少？问题是否记录并解决并形成闭环？
3、整体配套资源是否支持海外ODM项目的开展，历史组织过程资产当中有没有可参考的案例和需要避开的坑？
4、翻译可能不是PM的分内之事，但一定是这个项目所必需要解决的分内之事，所以做为PM可以自己做，也可以寻求资源来做，但肯定不会是项目外的工作；
5、建议向上管理分两条路线，其一和技术部门主管，沟通翻译资源和技术人员的时间，优化资源日历，确保需要和客户沟通时不至于和其他项目撞车，再对项目当中技术实现模块进行讨论，可提出PM接受需求在传递技术会导致信息失真或信息漏斗现象出现，所以建议技术一同参加；
6、其二和老板沟通，现阶段并不是进行架构改革的良好时间，按照现状来看并不具备从弱转强的过渡条件，需要优先梳理现状及过程中执行问题的收集，以及资源的提供与获取的便利程度的改变等上层支持的事项；

网友观点2：
我们公司的技术中心是在国外，技术问题也只能英文沟通，然后客户经常会有一些技术问题，需要修改或者讨论等，在我们公司，都是PM去沟通，毕竟跟客户的对接窗口是PM。我建议，如果PM本身英语OK的话，和技术部门工程师一起参会，对自己也是个锻炼和成长的机会，一方面可以跟客户维持良好关系，有利于项目推进，一方面对技术问题自己也能更熟悉，技多不压身，再就是对自己的英语水平也是个提升。但是如果项目事情很多，没有时间承担这个翻译工作，那还是要跟老板提出，增加人员，或者增加项目经理话语权。

网友观点3：
项目经理累死了，还要承担翻译工作。翻译工作就要有专业的人来做，项目经理只负责进度、成本、范围、质量、相关方等的把控。还是要赋权吧，这种盘根错杂的关系，总是要理顺，要有个话事人主导。

网友观点4：
1、从职责上分，沟通属于PM的事，不过问题是PM英文沟通行不行，不行，找老板要资源啊；
2、至于老板画的大饼，要建强矩阵，还是先解决了当前翻译问题再说；
3、PM既然想多点权利，其实可以在能力范围之内，稍微多抗点责任。

网友观点5：
首先老板想要建立强矩阵，那就去跟老板争得更大的话语权。PM自身的英语无法支撑对外的沟通，那就向组织协调翻译资源，如没有或者有冲突，那就采购资源负责对接。项目上遇到的问题，都是PM的份内之事，都需要PM去协调解决，具体落地就看问题和资源了。

网友观点6：
1、如果长期和国外打交道，可以在职能团队培养几个人，后面采用加薪或者奖金的方式。短期项目可以临时请一个翻译，或者安排会议的时候，先提前和部门主管沟通一下，毕竟项目也是跟他相关，没人的时候，他也得上。
2、如果老板想推强矩阵，你的提醒他动起来，该走流程的走流程，把尚方宝剑拿到手。技术问题是否需要PM去翻译，这个也没有明确规定，但是PM这边需要协调解决这个事情，我建议的是能者多劳，项目结项后，该论功行赏的挨着来。这样后面主动的人就很多。

PMP认证不分行业，适合任何领域行业的项目，是通用的项目管理理念。在自我提升、晋升、加薪方面都会对你有所帮助。PMP证书不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。
　　
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

中国大陆地区PMP考试将启用新版考纲。新版将专注于以下三个新领域:

人——强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程——增强管理项目的技术领域；
业务环境——突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南》第六版作为参考。

通过新考纲与《PMBOK指南》第六版对应关系，可以看出新考纲对教材PMBOK的变化还不大：主要是突出了人的重要性，强调的是整合与思考，一半基于预测型的项目管理方法，一半则基于敏捷型或混合型项目管理方法以及两者的混合，但不变的仍然是围绕PMBOK章节知识点考察理解和应用。

变化点为以下三个：

1、考察维度从5大过程组变为3大领域：人员(42%)、流程(50%)、商业环境(8%)；
2、考试情景更加贴近真实项目趋势;考察侧重点从做事到关注人；
3、对于项目经理的软技能要求更高，匹配PM能力模型三角。

将原有的知识点从不同的角度进行规划与分析，相比以往的考纲基于理论在每个环境的应用，新的考纲考察重点在于实际项目管理中人所需要的能力：领导力，技术项目管理能力，以及战略与商业管理能力，强调真实项目环境下的专业能力。

《2021年PMP考试新考纲》——重视服务型领导力

虽然旧考纲已经包含了支持变更，但新版考纲加大了敏捷式管理的应用、注重交付拥抱变更、强调贴近实际、注重变更管理与绩效管理，体现了PMI注重最佳实践与项目管理团队量体裁衣的能力。

新版考试其他调整还包括:
考试题目为180道题 (此前考试是200道题) ；
考试时间为230分钟（此前考试时间为240分钟）；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。