成功转型工程总承包，要抓以下6个方面

一、施工企业的项目管理现状

在国内建筑环境中成长起来的施工企业，比较适应传统的承包模式，以施工管理为主。由于大部分业主将项目拆分成若干个合同包，有的按照阶段划分，有的按照专业划分，这就使施工企业仅仅负责其中一个阶段或一个专业，而项目的整体管理责任却在业主身上。

也就是说，在这样的模式下，施工企业并不需要承担整体项目管理责任，自然也就失去了提升项目管理的欲望。

因此，国内施工企业普遍重视对施工技术和施工方案的研究，而对项目的综合管理缺乏兴趣，这应该是造成大多施工企业项目管理能力薄弱的主要原因。

在如此的市场环境下，施工企业项目经理的项目管理意识也严重不足。他们基本都非常熟悉施工流程，也深谙施工方案的细节，带领团队执行施工任务不成问题，然而，这些工作却与项目经理的任务大相径庭。

作为项目经理，其主要任务不应是执行工作，而应是计划、监督和控制工作，可这恰恰是施工项目经理最为欠缺的方面。

所以，严格意义上来说，施工企业的项目经理还只能称作施工经理，根本不能胜任对项目设计、采购和施工全面管理的要求。

另外，施工企业当前使用的项目管理体系，基本都集中于对施工阶段的管理，而对包括设计和采购在内的其他方面则轻描淡写，这显然跟国内建筑市场环境有直接关系。

从某种程度上来讲，项目管理体系是一个企业对项目管理的最高认知，也是员工必须遵循的流程和程序。如果使用传统的施工管理体系，当然就很难训练出胜任工程总承包项目管理的人才。

还值得一提的是，传统的多合同发包模式让设计、采购和施工处于分离状态，使得施工企业对设计院和专业分供商存在错误的认知，普遍采取的是相互竞争而非合作的态度。

可以说，这种以相互索赔为目的的思想有点像人体的毒瘤，是给项目造成诸多问题的根本性原因，因为实践证明只有合作，才是项目成功的最核心保障。

采用工程总承包模式，虽然原来相互冲突的各方形成了统一的利益主体，但这种根深蒂固的思维还会长期存在，并将成为影响项目成功交付的潜在风险。以上这些方面，大致描绘了施工企业项目管理的整体状态，那么向工程总承包转型应如何补齐这些短板呢?

二、转型工程总承包如何补齐短板

首先，施工企业的领导层到管理层必须转变思维模式，建立项目全生命周期管理的概念，不能总是停留在施工管理的细节上。这是转型成功的第一步，也是最重要的一步。

当然，思想的转变不可能一蹴而就，只可能在不断地学习和实践中悄然发生。

因此，致力于转型升级的施工企业需要建立定期的培训制度，并通过项目实践来加深对全过程管理的理解。从施工管理向全过程管理的跨越，将使企业的基因发生根本性的改变，会面临巨大的挑战和压力，需要企业主要领导坚定的信念和不懈的努力。

其次，需要培养工程总承包项目的领军人才，也就是项目经理队伍。

尽管施工企业可能拥有几十甚至上百个满足施工管理的项目经理，但真正符合工程总承包项目要求的项目经理却凤毛麟角，这无疑是企业转型的最大挑战。所以，企业必须高度重视潜在项目经理人才的选拔和培养，通过深入的培训和不同岗位的锻炼，让一批优秀项目管理人才脱颖而出。

一般来讲，项目经理队伍的素质决定着建筑承包企业的管理能力，他们就相当于企业的金刚钻，没有这些金刚钻就无法去揽瓷器活。

第三，项目管理是一门科学，有严密的逻辑和规律，并不会以人的意志为转移。

在现实实践中，很多项目决策仅仅跟着领导的感觉走，管理方式也明显带有项目经理的个人色彩，常常以推着走推着干为主，毫不重视项目管理的内在逻辑。缺乏对项目管理的认知，是很多施工项目经理的通病，这使得他们即使获得了丰富的施工经验，也很难成长为合格的工程总承包项目经理。从施工企业向工程总包企业的转型，实际上就是从施工承包商向管理承包商的转型，必须建立对项目管理的全面认知，以管理提升为根本构建企业的核心能力，只有如此才能实现企业的有效跨越。

第四，致力于转型工程总承包的施工企业，在转变思维和建立项目管理认知的同时，必须加强全过程项目管理体系建设。

尽管各企业都有成熟的施工管理体系，但对于工程总承包项目而言，这似乎帮助不大，甚至还会成为构建新管理体系的障碍。

所以，企业必须以全新的思维和认知，重新梳理项目设计、采购、施工、试运行等各阶段的管理流程，强调设计采购和施工之间的界面关系，尤其要重视对项目的计划、监督和控制。这需要借鉴成熟企业的实践方法，也可以借助咨询专家的力量来达到目的。

第五，在构建项目管理体系过程中，应重点强调设计和采购阶段的重要性。

这并不意味着施工阶段不重要，而因为施工管理本身就是施工企业的立业之本，在这里反倒要淡化它们的细节方面。

长期以来，由于施工企业大多不参与项目的设计决策，他们不但对设计管理流程比较陌生，而且对设计在项目整个生命周期中的龙头作用缺乏理解，这是施工企业转型工程总承包必须弥补的短板之一。

当然，采购作为设计和施工之间的桥梁和纽带，也需要得到应有的重视，因为这不仅包括地材的购买，而主要是对专业分包商、供应商，以及专业咨询公司的采购。

第六，工程总承包项目不仅涵盖项目的多个阶段，而且包括很多个不同专业，这就使得一个企业不可能完成所有任务

所以，工程总承包商一个最重要的能力，就是其整合资源的能力，也就是除自身拥有的资源外，需要得到的外部支持。

很多人对资源整合缺乏正确的理解，他们不认为整合资源需要什么能力，而这恰恰是很多项目管理失败的主要原因。

资源整合既要求有较高的管理水平，也需要很强的技术判断能力，只有这样才能识别出正确的资源，并能在正确的时间和地点将其分配到项目上，以保证他们有效运转。

因此，无论如何，希望从事工程总承包业务的承包商，必须在综合项目管理和技术能力上补足短板，否则这种转型将具有很大的风险性。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

新版考纲将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
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内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
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