项目经理的首要任务和核心是目标管理

作为一名项目经理，关于目标的话题，从来都不曾减少过。无论是指南对项目经理的定义，还是我们实际负责项目过程中，目标都是最高频的一个词，目标也是带来一系列管理工作的最直接出发点。

但事实上，在回顾我自己初始成为项目经理，以及和同行的一些初级项目经理交流、探讨相关问题时，还是会发现，大家对目标的管理往往不知何为。

换句话说，我们其实是知道目标的重要性，但在跟进、执行、推动项目的过程中，往往会忽略对目标的理解、对目标的管理。

这样一来，会使得我们在执行一些管理的动作时，忽略了我们最需要关注的首要任务，甚至偏移或遗漏对目标的管理。

因此，作为一名项目经理，始终铭记项目目标是项目经理的首要任务，围绕目标的管理才是项目经理的核心。

1、识别和理解目标

要做好目标管理，项目经理首先要能够识别和理解目标。这个识别和理解目标，不仅仅是从项目本身的角度来看。

我认为，作为一名项目经理，还需要看到更高维度的目标，包括业务目标、战略目标、以及愿景和使命。

项目目标，我通常是把这个目标理解为项目的最直接的目标，这是项目经理最接近关注的目标。当一个项目立项，开始启动，任命项目经理的那一刻开始，项目经理就承担着，怎么带领团队去实现这个目标。在互联网行业，或游戏项目，这个最直接的目标就是在什么什么时间点，项目做完，发布上线。其他行业或许也类似，按合同交付满足时间、范围，质量要求的产品。所以，我们会发现，项目直接目标大多数的时候是指的范围、时间、成本和质量这四要素所要达成的预期效果。

但仅仅只是识别和理解这个项目目标，我认为是不够的。当逐步走向更高阶的项目经理时，会限制我们项目经理对业务的理解和考量。

这里是指的什么意思呢？

我们可以思考一个问题，如果一个项目经理只是理解最直接的项目目标，那么关注的重心和焦点，始终是如何尽快的完成各类需求，达成怎样的质量要求，按时间节点完成交付，但市场是千变万化的，如果对业务的理解不够，项目执行过程中的一些决策，很有可能会导致做的越多，错的越多。

这也是为什么现在很多公司、企业提倡我们需要更加敏捷，借鉴敏捷的方法论和思维来做项目。从敏捷的角度来说，项目展开是需要产生价值的。就像我们经常会说，敏捷不仅仅只是为了交付产品，而是为了更好地发现价值。而这个价值更多的时候是指的我们做这个项目所需要产生的价值。

因此，项目经理需要识别和理解一个项目的业务目标，业务目标也是一个项目投资的真实目的所在。当我们清楚项目的业务目标，在对目标进行管理的时候，才会更关注业务所呈现的价值。

那么在项目执行的过程中，对目标管理，所关注的就不仅仅只是约束（范围、时间、成本）这个维度，更需要关注的是价值目标和质量目标这两个维度。

以互联网或游戏项目为例来说，业务目标通常是指，这个项目上线之后可以获得的相关收益或利润。要达成这样的一个收益，会有细分的一系列数据和指标，比如DAU、留存、登录比、LTV、付费arup等。这些都是项目经理需要关注并理解的。

因为业务价值细分的这些数据和指标，会直接和业务的需求关联，也就是说，产品的每个需求输出，都是有其目的的，有些需求的目的是为了做活跃，有些需求的目的是为了拉收入，所以，从业务的这个角度来说，我是倾向于项目经理需要懂业务，以业务目标为导向。

再往上的是战略目标，可能很多项目经理并不会接触到，但如果是一个部门的项目专家，或者是项目总监，自然是会参与部门战略目标的制定，并推动落实部门的战略目标。

作为项目的一名项目经理，在对战略目标的识别和理解上，我认为也还是有迹可循的。比如有些业务的开展，是一个部门首次涉足的领域，那战略目标则是为部门打开这个领域的市场。除了从项目本身的角度去理解，还可以直接和高层管理沟通了解。

在负责项目的过程中，或许我们可以不用了解部门的战略目标，但我个人是倾向于项目经理可以去了解这个目标，因为这样有利于培养我们更高维度的思考，而且每个项目的目标，业务目标，都是要符合部门的战略目标。

至于愿景和使命，从公司的层面来说都是会有定义的，从项目的角度来说，也可以有项目的愿景和使命，这点对于一些初创公司来说，可能关联性会更紧密些，但对于比较大型的公司来说，我们对项目的愿景和使命感知可能会比较弱，但这并不代表项目部可以设置愿景和使命。

比如我们三年前开展的一个项目，除了项目目标的设定，我们也设置了3-5年的目标，这个3-5年的目标除了项目每年的流水和累计流水，还包括项目本身的市场地位，团队成员能够获得的成长和市场的认可度，以及团队本身要成为怎样的一个团队。

而这个3-5年的目标也就是该项目的愿景，也就是说，愿景通常是指3-5年的目标，而使命则是10年甚至更长的目标。

2、目标分解

识别和理解目标的不同层次，有助于我们项目经理更好地落地，尤其是出现项目内部，项目部门之间，如项目集，项目组合管理等维度时，则有利于项目经理对资源的整合。

对目标的识别和理解是前提，项目经理要做好目标的管理，更需要学会对目标进行分解。

目标的分解是从高到低，从上至下的。

对于部门的战略目标制定之后，是从上至下分发至不同的项目组，各自承担相应的任务，共同达成。

对于一个项目来说，尤其是一些中大型的项目，在对目标的落地上，目标分解的合理与否，会直接影响着项目的执行。

因为大部分项目经理对接的是业务目标或项目直接目标的，因此，我这里举例目标的分解是以一个中大型的游戏项目为例来展开的。

简单来分，可以分为短期目标、中期目标和长期目标。

通常来说，这种目标的分解，颗粒度太大了，虽然短期目标、中期目标、长期目标也还可以进一步细分，但仍然不能很好地展现一个项目的关键里程碑。

由此，就有了更为合理，更直观的目标分解，也即按照如下的方式进行分解：

尤其是里程碑目标，无论是项目的大小，还是团队规模的大小，都可以把一个项目划分为若干个阶段，这每个阶段预期的价值，就是项目的重要里程碑。

而每个里程碑的达成，对团队来说，对整个项目来说，都是非常重要的心流体验。有句话这样说：团建的最好模式是打一个个的“胜仗”。对于项目来说，完成每个里程碑，就如同在项目的“战斗中”打胜仗。

事实上，对于项目经理来说，完成里程碑目标，也是项目经理的重要考核指标之一。

一个会把目标合理分解的项目经理，才是一个合格的，成熟的项目经理。

当然，把一个项目分成一个个合理的里程碑，这也是非常考验项目经理的能力的。这里面涉及到对产品的理解，对业务的理解，同时更需要了解和掌握高层的预期，以及核心干系人的预期，而且在制定里程碑目标的过程中，离不开和这些重要干系人的反复沟通，对齐，以此更好地达成共识。

里程碑目标的制定，对于一个项目来说，还有一个难点在于，或许并不是一成不变的，往往会因为各种内外部环境而动态变化，千万别认为第一次做好的里程碑目标，后续都万事大吉了。

项目经理需要根据环境的变化，捕捉有效的信息，对里程碑目标进行必要的更新，并且同样需要和项目核心干系人达成共识。当然，也需要及时且必要地同步团队。

里程碑目标之所以这么重要，是因为在我看来，这是一个承上启下的重要阶段目标。有了里程碑目标后，后面的分解才会更加具有指导性。

3、目标跟进和风险应对

目标跟进最有效的方法之一就是制定计划，有计划才有管控。

项目经理跟进目标的落地执行，有效的计划是可以有效地对目标进行管控的。

而且计划的好与否，会直接影响目标的落地执行。

有人说，现在都提倡敏捷了，不用做什么计划了。但在对敏捷原则的理解上，我认为这恰恰是相反的，正是因为敏捷，才更需要有计划。

计划也是有效应对风险的有效工具之一，因为有计划，即便是执行的过程中，出现目标的变更，需求的变化，都有利于项目经理第一时间进行调整。

而且计划制定的过程中，也是有效识别风险的一个过程。

在应对风险的时候，另外一个维度，我认为仍然是从目标的角度出发，我们可以思考要达成整个目标时，所涉及到的人，事，环境，过程等不同的维度。

但凡是对目标达成有影响的，可能会发生的，影响面大的，都可以列为风险点进行管控。

关于计划，风险等，此前都有专门的篇幅介绍，这里就不赘述了。

最后，还是想说，目标管理是项目经理的首要任务。当项目经理在带项目的过程中，不知道如何推进时；当项目经理认为项目的进展一切顺利时，不妨重新思考思考自己项目的目标，复盘核对目标的完成情况，或许就可以更好的推动项目更好地往前走。