分析变更和项目计划

谈到项目计划，就不得不谈到变更，这个是所有项目经理都深恶痛绝的话题。需求变更直接影响到项目的成本，进度和复杂度。但是这个又是不得不面对的，这也是项目经理存在的价值，如何完美的解决这些问题呢？

一、关于需求变更，分为外因和内因。

1、外因：

1）引导，搞明白客户的真正“需求”，有时候客户的需要可能并不是他们想要的，需要我方进行分析引导。

2）变更，确实需要变更的话，我们团队必须做的就是重新评估变更影响，是否需要延期，工作量等，是否影响质量标准等内容。然后重新排故事优先级，并纳入下个迭代，确保变更内容得到执行，和客户确认好现在的故事是否需要继续完成，重新和客户确认里程碑和产品原型，他们其他的想法可能也关联性的发生变更。

3）反思，需求变更的原因，加强和客户对于产品的展示频次，及时获取客户的第一手信息。

4）书面和客户进行变更确认，看看变更成本，走变更流程保护乙方的利益。

5）最后就是验证变更结果，既然客户要变更需求，一定是很重要，最后通知客户变更完成，给他们信心。

2、内因：

1）范围没圈定就开始细化，需要控制用户的新需求。

2）没指定需求基线，需求分级优先级。

3）没有良好的软件结构适应变化。

避免变更，产品展示会，引入同行评审，产品的思路可能不对，适当增加多次评审。

二、关于制定项目计划：

这个应该是分阶段的，项目立项之前，应该尽量完善，项目计划其实就是项目预演。先说一下项目计划大概怎么做吧。

1、确认项目目标，只有项目目标和客户的一致项目才能成功。了解客户的需求，可以访谈，可以开会了解他们对项目的态度和期望，顺便也能了解干系人的一些情况。然后把需求排列优先级。这样我们自己先理解一下客户到底想要什么。和客户的目标保持一致，后续方便进一步沟通。

2、确认项目交付物

目标确认了，后续就是做为了实现这个目标的拆解，我们是通过OKR把目标拆解成子目标，然后把每个子目标还原成比较大用户故事，方便和客户沟通。后续用户故事再拆成子故事，便于团队能落地。这个时候需要把每个故事怎么验收，需要什么指标，粗略的时间节点都要纳入进去，一般客户比较关心的就是时间和质量。

最后就是拿着用户故事和用户进行二次确认。我们这边用的是脑图和原型，原型不需要那么细，讲明白就行，有条件可以用高保真原型来确认，更直观。比较重要的一点需要和客户确每一个故事的交付物，要如何提交，如何交付，必要的话可以把关键的人纳入到故事当中。这样客户想要的产品基本清晰了。

3、制定时间表

交付物确认了，我们基本上就知道用户想要一个什么的产品，以及一些可以量化的指标，质量期望或者进度，或者一些指标的期望，或者成本。对于客户来说，已经确认的大的用户故事可能代表了一个里程碑，客户可能会持续关注。

这样我们就把大的用户故事向下继续拆解成能落地的用户故事，每个故事都要遵守敏捷的原则，这个就不展开说了。产品经理需要把用户故事排列优先级，里程碑和里程碑之间算一个时间盒，然后在和产品经理制定好每个里程碑时间盒内的迭代增量，这样就形成一个了产品增量的路线图。

每个产品增量其实都是一个用户故事，每个故事都有粗略的人员，验收标准，验收流程，如何测试，质量标准，也包含技术难点，风险等。虽然没那么细致，但是这样也可以估算出一个相对准确的时间表。每个增量以及所需的资源，风险，验收标准等指标。

项目排期本质上其实算是我们内部进行一次粗略的项目预演。我们拿着这个时间表和客户确认，基本上客户关心里程碑，对这个增量的时间表不是那么在意。这样我们能得到干系人都有谁，如何沟通，沟通频次，沟通工具，建立一套沟通反馈机制。第一阶段的对外项目计划算是大概完成了，后续就是内部如何能敏捷起来了。

首先产品路线图以及有了，故事优先级也有了，接下来就是产品经理把大故事拆成小故事，并且把脑图和原型对团队进行宣讲，让团队也理解要做一个什么样的产品。这样研发可以对故事进行任务拆分，测试人员也可以着手测试用例和了解如何验收。在团队理解故事的过程中，会遇见很多问题，这样我们再进一步把故事细化，例如补充这个故事对应的研发测试人员是谁，测试指标是什么，对外联系人是谁，风险有哪些，以及比较重要的如何沟通的呢。这样就能明确干系人都有哪些，风险点是哪些，如何沟通。沟通频次，沟通渠道基本都能确认下来。

然后就是确认迭代频率了，每周交付哪些些故事，主要根据项目和团队的情况制定，动态调整。这就是scrum的管理方式，不展开说了。然后我们就能有一张产品分解pbs和任务分析wbs对应的表格，pbs对应客户，wbs对应团队。这个时候的时间点就基本比较准确了。

4、明确支持计划

形成几张表格，形式不局限于表格，我们用的是TB，管理工具

人力资源计划：需要明确每个部门领导或者联系人，明确他们的角色和职责。描述参与项目的人的数量和职能，每一个参与者清晰的开始时间，参与周期，以及人员来源。

沟通计划：说明不同的干系人需要了解项目哪些信息，以及怎么获得，邮件，微信，还是周会，明确汇报项目状态，阶段性成果啥滴，争取让项目透明化。

风险管理计划：把我们制定计划过程中的风险记下来就形成一张表，预估各种风险以及解决方案，风险发生概率，责任人等指标。以及风险如何反馈。怎么变更之类的内容。一般的项目角色有3个，代表客户的产品或业务，代表团队的项目经理或技术leader，代表公司利益的乙方或者公司高层。项目经理主要是协调这三方，3个角色找到了，协调好了，项目也就搞定一半了。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

新版考纲将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。