项目经理应该掌握的做事心法有哪些？

项目管理的主要工作，可以概括为管事和管人。管事是相对比较容易的，而管人就相对比较难。一般情况下，有一两年工作经验的项目经理，在做事的层面，仍然有不少问题。所以，今天就给大家分享一下，项目经理应掌握的做事心法。希望对项目经理在管事的维度和提升效率的维度上有一些帮助。

1、做事要有轻重缓急

在实际项目中，尤其是大项目，每天都有大量的事情要处理，我们不可能同时并行作业，同时开展那么多事情，怎么办呢？答案是，事情要分轻重缓急，按照紧急重要四象限的原则来办。
建议项目经理把自己手上的各种工作事项进行罗列，并将各事项按照重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要进行分类。每天日常工作中，我们精力最好、时间成块的时候，优先做重要不紧急的事情。碎片化的时间，穿插重要紧急的事情。紧急不重要的事情，授权给团队成员或下属去做，自己做好监控。不紧急不重要的事情，剪裁掉，尽量不要做。

2、千万不要事必躬亲

项目经理是一个管理岗位，一定要干自己该干的事情，不要深陷到每一件事情的细节中去。

1）不要和下属抢事做，要学会授权
你把下属该做的事情做了，该你干的事情谁帮你做？授权和安排工作的时候，一定要和对方明确，要做的内容(范围管理)，要达到什么质量要求（质量管理），什么时候完成（进度管理/成本管理），什么情况需要及时上报风险(风险管理)，具体细节沟通和确认需要找谁(沟通管理/相关方管理)等。
如果这样要求，对方也很清晰自己的目标是什么、衡量标准是什么，以及具体的时间限制等。这其实就是SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）。SMART原则大家都知道，但在项目管理中，很少有人不把SMART原则拿来管团队成员和项目。

2）做好监控和检查
项目经理应当在授权工作之后，经常性地对任务完成情况进行检查，这是一个非常重要的环节，也是很多项目经理容易忽视的环节。
如果你只授权不检查，最后的情况可能是，进度延迟，交付的质量出现问题，或者交付成果完全不对版。

3、要以客户为中心

很多项目经理是以产品或以系统为中心，一切需求的考虑，都是以产品或系统的研发为中心来考虑，而忽略客户为什么会有这个需求，解决什么问题，有没有其他的方案可以变通解决。

以客户为中心，说起来很简单，但蕴含着项目管理的精髓：让客户满意。所以，项目经理是让客户满意，而不是开发一个软件系统，或者完成合同内容。
项目经理要站在更高的维度，关注客户需要什么，而不是软件本身，这也是为什么很多项目开发了大量强大的功能，客户仍不满意的原因。

4、要以目标为导向

1）以目标为导向
项目经理在接手项目的时候，需要阅读客户的合同文件，并与销售等人做好售前交接，对客户的项目背景、需求痛点、项目要解决的问题、要达成的目标、可能存在的风险、项目的衡量标准等，都要摸清楚。要深刻理解客户发起这个项目的目标是什么。只有真正理解客户的目标之后，我们才能以终为始，逐步达成客户目标，真正让客户满意。

2）以计划为基准
做好一件事情的先决条件，是事先做好规划，做计划远比盲目行动有价值。在前期规划上投入的时间是非常值得的，而且规划的时间越久、越缜密，真正做事时的效率就越高。
如果项目没有制订计划，我们在做事的过程中，就没了基准，就无法做监控，事情的推进就会存在一而再、再而三的延误。项目的节奏，也会因为没有计划，变得非常混乱，导致团队的效率非常低。

3）以控制为手段
这里的控制，可以是控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制风险等。我们要定期拿当前的工作产出与绩效，与当初制定的三大基准去比较，看看项目是否在执行过程中存在偏差。
出现偏差，要及时控制，并施加影响，进行纠偏，让项目回归正常。对于项目已经存在偏差，且不可挽回的情形，我们要及时评估影响，与客户或用户做好沟通，共同协商解决方案，走正式变更流程，对基准进行变更。这样经过证实变更之后，我们又可以进行监控和控制项目，让其达到既定的标准，并让客户满意。

5、需求不明确多用原型法

很多项目经理有过这样的感慨：客户说不清楚他的需求，但他永远能告诉你，做的东西不是他想要的。
在项目实践中，面对需求方能力很弱，或表达不清楚想要什么的时候，原型法是非常好用的工具来帮助我们破局，获取需求方的需求细节反馈。
项目经理可以根据自己对客户需求的初步理解，先准备好一个线框原型图或模型，拿着我们的原型给需求方讲解一下你对他的需求理解和实现的效果演示，让他有一个画面感。
当客户看完原型之后，仔细听他的反馈，记录他的需求，然后再次准备调整后的原型，和客户约好当面沟通。经过多轮沟通之后，会逐步缩小双方对需求的理解差异，从而最终达成一致。
原型法是很好的需求分析和验证工具，同时也是一个很好的需求沟通工具。它能帮助我们花最少的时间和成本，换取最有价值的信息，同时也避免将来因需求理解偏差导致返工。

6、打破帕金森定律的禁锢

相信很多人都知道帕金森定律，它说明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。通俗地讲，就是我们每个人都喜欢拖延，拖延到最后一刻，我们才会去做。
那帕金森定律对项目经理有什么启示呢？
项目经理做每件事，一定要确定一个时间期限。项目经理给团队成员安排工作也一样，需要针对每一项具体工作，设定时间期限。如果不设定时间期限，我们就会被套在帕金森定律里，总是没有时间去完成。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

新版考纲将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；
过程 – 增强管理项目的技术领域；
业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。
内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。