项目经理需要警惕的4种管理团队的错误方式

做项目有两种不同的管理方式，与其说是管理方式，还不如说是项目经理的两种境界。

第一种境界：火车的境界
火车为什么跑不快呢？因为火车只能靠拖着走，所以跑不快，问题在那里，项目经理只有一个，而团队成员是一群人，一个车头，要拖那么多的车厢，能不累吗?

第二种境界：动车的境界
动车每节车厢都有动力，所以跑得比火车快，就像团队一样，每个人都能自动自发地完成自己的目标，千斤重担万人挑，人人都有指标，每个人的目标跟公司的总目标是一致的，当每个人完成了自己的目标，那么公司的目标也就完成了。

推一下，团队成员走一步，不推不走，问题全在团队成员自己身上吗？项目经理在其中应承担的责任也不可忽视。

著名投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察研究，得出一条重要结论，即多一盎司定律：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小，只是“多一盎司”。

职场经典“买土豆的故事”讲的也是这个道理。

张三和李四同时受雇于一家公司，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步，李四想不通：领导为何厚此薄彼？

从一件小事就能看得出来：领导让张三和李四分别去两个集市上看是否有土豆在卖，不一会儿，李四先回来了，表示“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”，领导追问他数量和价格，他却委屈地说领导并没有要求他问。

随后，张三回来了，一口气告诉领导“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2角5分钱一斤。我看这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边拿出土豆，“按照以前的销售情况，40袋土豆大约需要一周时间能卖完。如果我们全都买下来的话，还能打个折。如果您觉得可以，我就请这位农民进来，他就在外面等着您的消息。”

看到这，李四默默低下了头。

职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，往往能赢得机遇，获得快速成长。很多时候，人和人的差距就在于“多想一点”“多做一点”。

这个道理用于团队成员自我教育完全没问题。学会创造性地完成任务，对领导交办的任务按照要求完成后，多站在对方角度想一想还有什么能做的。成全领导，就等于成就了自己。

但对项目经理来说，如果你只把眼光盯着团队成员，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。

因为，影响团队成员执行力的两大因素：一是团队成员自己本身；二是团队成员的直接上级。项目经理对团队成员执行力的提升有不可推卸的责任。

比如，故事里的李四，推一下，走一步，但问题全在他身上吗？管理者也有责任，至少有以下几点没做到。

1、指令不明

工作中，若夸奖员工时爱用“有悟性”“善领会”等词，恰恰说明一个问题：项目经理的指令不清。正因为不明，才需要团队成员暗自揣摩体会。

上述故事里，李四确认了老板的指令，“有没有土豆在售卖”。可老板的指标并不仅是这个，还有商品的数量、价格、质量、销售策略、收益预计等未说出口的隐形目标。

职场不是官场，该做什么不该做什么，不是靠猜心思或者依赖于团队的悟性高低；职场更像有自由度的“军营”，上令下达，执行得清清楚楚。

不能假设每个团队成员都像张三一样善于领会领导的意图，即使像张三那样善于领会，也不能保证与领导的真实意图之间没有差距。

目标是什么，多长时间完成，完成到什么程度，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

正是基于此共识，SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）原则才会自问世60多年来才一直被优秀管理者们所推崇。

SMART原则一直强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。

这一原则的实施，对团队成员来说能更高效地完成工作任务，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。

2、管理行为单一

首先，要明确一种观念，即项目经理的主要作用是为团队成员提供支持和帮助，使他们更有效率完成组织目标。

所以，团队里的每个成员都有自己的绩效任务，项目经理的管理活动同样应该产生绩效，且这个管理绩效最终要体现在团队成员的成长中。

因此，在领导权变理论中，尤其强调了项目经理要根据团队成员的成熟度、发展阶段及工作环境的差异，来选择与其相适应的领导行为，从而激发团队成员的个体绩效。

具体来说，项目经理需要了解团队成员的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导。

张三和李四个性迥异，一个具有发散性思维，积极主动；另一个则是循规蹈矩。从领导行为上，对张三的指令或许可以点到为止，而对李四则需要具体、明确。

从成长意愿来说，李四也是有成长的。随着与张三差距不断拉大，李四先是感到不满，后来通过买土豆事件意识到了思维差距，心悦诚服，说明他并非是顽固不化、心胸狭隘之人。

对这样有意愿进步的团队成员，就需要项目经理的干预和帮助。如果项目经理能对其工作中慢半拍、不到位等行为及时反馈或指导，那么这样的团队成员也是有成长的。

同时，项目经理在分配任务时需要注意把握对张三和李四的“度”，即工作量要与团队成员能力相匹配。长期如此，或许二人仍有差距，但李四至少是不断进步的状态。

3、不能用人所长

“没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到团队管理，就是没有不好的团队成员，只有不好的管理者。

用人所长而非用人之短，让个人的能力得到最大发挥，管理活动才能最具效率。

例如，有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来，公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解力和说服力，便提议其调岗到客服部门，结果该员工在新部门表现非常出色。

管理是一种分配，只有对岗位进行了合理的分配，对资源进行了适当的分配，让每个人都有一定的贡献，团队成员才能有绩效，才能参与最终利益的分配。

4、成员成绩由管理者决定

在大多数情况下，一个团队的执行力较差，问题并不只是团队本身的问题，除了团队成员自身的觉悟水平、能力高低、方法态度等，还存在一些情况，如项目经理没有有效定义一个共同的目标，工作安排达不到用人所长的目的，或者是自身缺少领导力，无法凝聚共识等。

因此，当团队工作缓慢，团队成员执行力差的时候，项目经理首先应检省自己。

是否明确了清晰的任务目标来指引方向？
是否建立了共担与分享机制激发每个团队成员的活力，使团队成员优势互补、协同作战？
是否掌握了必要的管理技能，设计了畅通的沟通渠道，有效履行了管理责任？

新时期的管理者，应有此共识：自己的管理绩效最终要体现在团队成员的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题管理者要承担第一责任。

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