从技术到管理：思维转变才是关键

IT公司研发部门的管理者大多数是从公司内部的技术人员中提拔的。在快速发展的公司里，这样的机会更多。然而，这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战，其中最关键的部分在于思维方式的转变。

1、从个人成就到团队成就

无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。

刚上任的管理者的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为组织和领导。然而，这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。

这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬这个团队成员对问题的贡献。

这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。

2、上下同欲的氛围

《孙子兵法·谋政》这样说：“上下同欲者胜”，一个团队能够健康运作的基础是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围，必须处理好两件事情：发言权和信息透明。


发言权是指每个人都希望发表自己对某件事情的看法，尤其是比较关键的事情，并获得聆听。如果管理者屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然，不是所有的意见都要被采纳，需要合理的决策，但要让大家有发言的机会。

信息透明是指这里的信息包括一切可以公开的信息，如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度去思考问题，能够省去很多协调工作。

管理者从技术转型到管理岗位后，就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围好，才有机会取得较好的成绩。

3、合理计划，要事第一

刚刚转型的管理者往往会有类似这样的抱怨“杂事太多，被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行沟通机制。例如，每日站会基本可以消除很多这样的杂事。同时，因为管理者需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多，这与技术人员有很大不同。


这时，要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。

4、培养人才，用人所长

杰克·韦尔奇说过：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功同别人的成长有关。”管理者要把培养下属作为一件重要的事情，只要团队里的人才层出不穷，团队就有能力挑战更高的目标。

用人所长则指在工作的安排中需要多关注下属的长处，不能过度放大他们的缺点。正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。人事任命需谨慎考虑，用对一个人，能省很多心；用错一个人，要操很多心。将合适的人放到合适的位置，是管理者必须面对的一个难题。

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题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。