项目经理在遇到难题时，如何做出好的决策？

你要买房，既得考虑地域，想让自己上班近点儿；又得考虑校区，让孩子升学容易点儿；还得思量下预算够不够。呜呼！你感到非常纠结：到底选哪个才是最优的？

你是项目经理，要开展新业务，没有成熟的供应商，你找了一些进行考察，但总在纠结：好的太贵，便宜的能力又不行，有风险，是选 A 还是选 B, 还是继续找？

项目执行了一半，因为技术条款不清晰，与客户产生了巨大争议，据理力争会影响客户关系，妥协让步会巨额亏损，你内心在拉扯着：到底何去何从？

从做项目经理的第一天起，每天、甚至每小时，都要面临大大小小的决策。而这些决策，大多都是“不完全信息决策”。什么是“不完全信息决策”？

如果确定选 A 能赚10块钱，选 B 赚不到钱，还用说吗，当然选 A。这是“完全信息决策”。

现实项目哪有这么简单的事儿，真实执行往往是，选 A、选 B 能赚多少钱不确定、很难说，有没有更好的 C 选项，不知道。在这种情况下，就算你再聪明过人、有勇有谋，决策也可能是错的。这个错误，不是聪明才智的问题，而是信息不完全带来的不确定性。这时的选择，通常不是 “是” 与 “非” 间的选择，最多只是 “大概是对的” 与 “也许是错的” 之间的选择。这种不确定性的情况下，如何保证项目决策的正确性？

给你三个建议：

建议一：努力在不确定性中寻找确定性

寻找确定性的最好办法，就是对于要决策的事情，先确定目标和原则。重要的目标和原则需要管理层参与制定。

为什么要先确定目标？

在《爱丽丝漫游奇境记》里，爱丽丝问一只猫：

“请你告诉我，我该走那条路？”

“那要看你想去哪里？”猫答。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

你在决策时，没有目标，就没有战略；没有战略，就没有定力、没有计划，更没有正确而坚定的行动。

你选房，目标是预算内完成，还是一定要学区房，目标需要先确定。

你选供应商，是质量合格的基础上价格优先，还是高端项目，考虑能力优先，这个目标和原则要先确定。

你执行项目，供货范围不清晰的争议，目标是保利润，还是保客户满意度？也需要先确定。

你只有认准目标，基于目标做出决策，包括制定策略和计划，再采取合适的行动，

否则就是脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。

建议二：决策要先考虑“正确”，后考虑“折中”

决策目标确定了，正确的决策实际也就呼之欲出了。

但是，正确的决策往往有非常大的实操难度和风险，对执行人的能力要求也很高。人们会不自觉地产生采取折中办法的倾向。

德鲁克在《卓有成效的领导者》中说：做决策时不要总想着折中。德鲁克在为GE公司做管理咨询的时候，GE的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：

“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。

尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是”正确的“，我们才能有“正确的折中”。

德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

说了半天“折中”，到底什么是“折中”？

德鲁克说：所谓“折中”，实际上有两种。

第一种“折中”，打个比方就是“半片面包总比没有面包好”。一片面包的目标立刻打折成半片面包。执行难度下降，皆大欢喜。

第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”

第一种“折中”，是在原来目标上的折中，因为半片面包仍是面包，不能保证吃饱，但也能充饥。

但第二种“折中”，则完全放弃原来的目标了，两手空空。可能会换回对方的感恩，但不确定。

如果你一开始，不是考虑什么是正确的决策，而是不断纠结于折中方案，比如：“什么是能让人接受的决策？”

那你就大概率不会获得好的结果。因为这样的思考顺序，会导致你不敢、也没有勇气提出最重要、最正确的决策。

所以要坚定：先考虑什么是“正确的决策”，然后再探讨是否需要“正确的折中”。

建议三：反面意见的价值

一旦你有勇气提出正确的决策，下面再来讨论折中方案。

那折中方案是怎么形成的呢？

折中方案可能来自对两个以上、相互冲突的方案进行判断。要是一眼就能看出哪个方案好或者不好，那这就不叫决策。

只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。这时候可能会产生我们熟悉的Plan A、Plan B、Plan C。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。

所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大致正确”与“也许错误”之间的选择。

也就是绝大多数的选择，是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

重要的是一定要听到反面的声音。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司的一次高层会议中说过这样一段话：

“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”

出席会议的委员们都点头同意。但是他接着说：

“现在，我宣布会议结束。这一问题的研讨下次开会再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”

斯隆做决策从不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。

他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

上面是对项目经理重大、疑难决策的三点建议。

但是，对项目经理来说，最费时、最难的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。

虽然经过正反两方面意见的缜密思考和团队合作得出的能落地的决策，执行时仍会遇到非常大的挑战，这时候需要的是勇气、坚定和保持团队信息对称，争取最好的执行结果。

有效的决策，常来自团队成员一起讨论问题，讨论完之后，一是责任减轻，大家一起分担了。二是能获得一些不同的见地和角度。

最后的决策往往来自多种不同、甚至相互冲突的见解；还可能产生于多种旗鼓相当、优劣互见的方案中。

反面意见可以激发想象力。对于不确定性极高的问题，是需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。

想象力正像水一样，必须拧开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。

拧开“水龙头”，释放想象力，做出正确的决策。

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