乙方驻场项目经理如何做好项目？

今天跟大家聊聊，乙方驻场项目经理如何做好项目。我们按照什么是做好的标准，如何做好，应该避免的事情三个角度展开谈谈。

一、什么是做好的标准

简单来说”共赢“、”皆大欢喜“就是做好了，需要从甲乙双方两个角度来看。

1、对甲方来说
按计划、高质量交付认为是项目做好的标准。

2、对乙方来说
按时回款、建立良好合作基础认为是项目做好的标准。

甲乙双方的标准其实是相辅相成的，只有乙方按计划、高质量交付，才能实现按时回款，并建立良好合作基础;反过来，只有按时回款，乙方正常运转，才能向甲方按计划、高质量交付。

二、如何做好

现实中，为了拿下合同，乙方销售会夸大自己公司产品，承诺可以实现难度大的功能/系统，在强竞争环境下，这个是很难改变的。很少听说过老老实实去打标，有啥说啥，不做能力外的承诺能拿下合同的。

经常听到甲方PM说，这个功能你们承诺可以做啊，这个功能是你们产品自带的啊，为啥没有呢?为啥做不到呢?无论乙方PM做如何解释，都已经在甲方心里扣分了。

今天我们不过多谈论这个环节，我们将注意力放在拿下合同后，从进甲方现场到合同收尾的过程。

1、进场第一件事，相关方识别。
嘴里总说着甲方爸爸、甲方爸爸，进场后需要识别出谁是真正的甲方爸爸，谁是这个项目的发起方，谁是这个项目的关键实施角色?

项目发起方，通常对标到甲方领导。与发起方沟通时需要注意，讲究职位对等，比如乙方总经理对应甲方部门经理。

项目的关键实施角色，通常为甲方PM，即负责项目落地实施的人员。甲方PM是与乙方沟通最为紧密的角色。了解甲方PM职级、特长、职业背景等有助于后期共同推进工作。

项目的其他角色，参与到项目中，会影响项目实施的人员。对于这部分人员，付出精力不必与甲方PM同等，做到尊重，就事论事即可;有分歧时，求助于甲方PM解决。

2、圈范围
以合同为基础、为边界，梳理项目范围。在这个环节，建议按照功能点拆分出需求跟踪矩阵。

拆分功能点时，甲乙双方共同参与，并获得甲方认可。此步骤可通过会议评审、会签评审等形式解决。过程中，可能遇到新增功能(突破合同边界)、删除功能(缩减合同范围)、变更功能的情况，这个需要甲乙双方依实际情况共同协商解决。

需求跟踪矩阵基线，为实施过程中的变更管理、实施完毕后的验收管理打下坚实基础。

3、定计划
尽管合同中约定了重要的里程碑节点，在圈完范围后，我们仍需要花时间把做好两份计划，一份为里程碑计划，一份为详细实施计划。

里程碑计划，通常用甘特图展示，实施过程中可以清晰展示项目所处阶段。一方面在向各方领导汇报时，发挥着重要作用;另一方面，令团队成员有方向，有奔头。

详细实施计划，可以用EXCEL、Project等多种工具实现，不必过分要求工具，能达到不漏任务、任务有着落、交付物明确、依赖关系明确即可。

在详细实施计划列表中，要写明计划开始时间、计划结束时间外，还要加上实际开始时间与实际结束时间，由甲乙双方PM共同维护。加上实际时间后，便于监控项目执行情况，及时识别项目风险。

切忌不要忘记，计划要做评审(生成基线)!计划要公示!

4、过程监控
有了范围，确定了计划，可以说项目成功了一半了!PM们不要松懈，产出过程需要监控到位，需要把控好项目节奏。

向甲方PM索要标准、规范。通常来说，每个甲方公司都有自己的标准、规范，比如数据标准、数据字典、命名规范等等。乙方PM索要后，需组织团队成员学习，当然最佳方式是邀请甲方专家进行讲解。

明确交付物质量要求或阶段准出标准。在定计划环节，我们明确了重要交付物，在各个阶段开始时，需要明确这个阶段涵盖交付物的质量要求，明确这个阶段的准出标准;比如需求分析阶段，产出需求规格说明书(SRS)，我们以评审通过视为交付物达标、需求分析阶段准出;开发阶段，单元测试覆盖率100%为阶段准出标准等等。

识别并处理问题风险。一进场，我们手头就得建一个账本——问题风险登记册。这个账本有两个重要作用，一个是确保项目在预定轨道运行，一个是避免扯皮。

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